Werteorientierte Führung ist immer emotional!

Hallo und Servus aus München!

Ich bin heute ein wenig auf Krawall gebürstet!

Warum?

Weil mir vor einigen Tagen etwas passiert ist, das mir mal wieder gezeigt hat, dass Führungskräfte Sprache ab und zu so ungeschickt verwenden, dass bei ihren Mitarbeitern auf Knopfdruck die motivationalen Lichter ausgehen!

Aber sieh und hör selbst:

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Ich habe mich übrigens – wie Du im Video vermutlich gesehen hast – durchaus wieder gefangen und gebe die Hoffnung nicht auf!

Falls es Dir ähnlich geht und Du darüber hinaus der Meinung bist, dass diese Botschaft auch anderen gut tut, dann kommentiere, poste und teile den Beitrag sehr gerne!

Herzliche Grüße aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Dein Markus

Anleitung zu nachhaltigen Entscheidungen

Hallo und Servus aus München!

Na, welche Entscheidungskultur erlebst und lebst Du in Deinem Unternehmen?

Wir erleben unter Managern und Führenden 3 typische Strategien im Umgang mit den vielen Entscheidungen, die getroffen werden wollen:

    • Entweder die Spontane „Ad hoc“-Entscheidung frei nach dem Motto „Lieber einmal zu viel entschieden als gar nicht!“
    • Das Grübeln über Wochen, selbst im Traum noch alle Optionen bis ins letzte Detail analysieren – was weit mehr Energie verbraucht als notwendig
    • Delegation gerne auch nach oben: „Entscheide Du, Vorstand!“

Und – zu welcher Strategie tendierst Du?

Wenn man bedenkt, dass Manager bezahlt werden, um zu entscheiden – sind alle 3 Strategien riskant, vor allem wenn es um Grundsatz-Entscheidungen mit hoher Tragweite geht!

Wenn Du denkst, bei Euren unternehmensinternen Entscheidungsprozessen ist noch Luft nach oben, dann findest Du hier eine Anleitung, wie Du in Deinem Unternehmen strategische oder grundsätzliche Entscheidungsprozesse emotional und rational intelligent gestalten kannst:

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Den im Video skizzierten Leitfaden für nachhaltige Entscheidungen mit möglichen Methoden und wesentlichen Leitfragen für die einzelnen Schritte findest Du zum Download hier!

Mit dieser Anleitung sollte es Dir bestens gelingen, so zu entscheiden, dass aus Deinen bzw. Euren Entscheidungen auch erlebbare Realität wird!

Herzliche Grüße aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Deine Sabine

PS: Wenn Dir persönlich dieser Blog gefallen hat und Du der Meinung bist, andere sollten das auch gelesen haben, dann teile ihn mit diesen Menschen! Danke Dir!

Gibt es Liebe im Management?

Hallo liebes EQ-Netzwerk!

Einmal wieder waren wir drei Geschäftsführer von EQ Dynamics, Markus Hornung, Irena Fiedler und ich, auf dem alljährlichen Kongress der Akademie Heiligenfeld in Bad Kissingen – diesmal unter der Überschrift „Liebe“.

Teilweise haben wir uns selbst im Vorfeld gefragt, was uns dieser Kongress für unsere Arbeit mit Unternehmern und Managern bringen kann.

Liebe und Management, Wirtschaft und Liebe. Was gibt es dazu außer romantisch anmutenden Empfehlungen zu sagen?

Und wieder einmal haben uns die Heiligenfelder überrascht – unsere Vortragsauswahl hat uns einige wunderbare Perspektiven auf Liebe im Business geschenkt. Unter anderem die Erkenntnis, dass die besten Antworten die sind, die zum selbständigen Philosophieren anregen, ohne die Frage selbst einfach und punktgenau zu beantworten.

Mögen die folgenden 4 Blitzlichter Euch anregen zu Eurer eigenen philosophischen Betrachtung:

 

Pater Anselm Grün spricht über „Die Liebe als Macht“.

Er benennt die Liebe als Grund aller großen Kulturen, Religionen, und Philosophien und darüber hinaus als einzige Kraft, die vereinen kann, ohne zu zerstören, die Gegensätze hält, ohne sie aufzulösen. Neueste Forschungen belegen, dass nur Lebewesen, die Beziehung geschaffen haben, überlebt haben. Lieben statt Recht haben wollen schaffe eine Verbundenheit, die wiederum erst Kreativität ermöglicht – auch in Firmen. Welches Potenzial könnte sie dort heben statt der Angst, die zum Beispiel VW in den Abgasskandal getrieben hat? Inwiefern die wichtigsten sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen Innovationen der Menschheitsgeschichte aus Liebe geschahen, findet Ihr gut lesbar und nicht nur philosophisch-theologisch, sondern auch neurobiologisch und kulturgeschichtlich begründet HIER  (Coautoren Gerald Hüther, Maik Hosang und Anselm Grün).

Liebe ist im Kern „Verbindung herstellen“, sagte auch Peter Spiegel.

„Unser Gehirn ist ein Liebes-Instrument, jede Synapse ist ein Gewinn!“ Die Vernetzung mit allen Menschen ermöglicht das Weltgehirn und insofern versteht Spiegel sich zuallererst einmal als Weltbürger. Er bezeichnet diese Haltung als We-Qualität. „Dieses Denken mit vielen Köpfen und Fühlen mit vielen Herzen geht aber nur aus einer einzigen Position, aus der man sich gegenseitig in die Seele schauen kann: auf Augenhöhe.“ Peter Spiegel hat es geschafft, in die großen Think Tanks in Berlin zu kommen und weiß aus direktem Kontakt zu unserer Kanzlerin, dass sie soziale Innovationen mindestens genauso schätzt wie die technischen und digitalen. Ob freie Lernsoftware, Design Thinking oder Share Economy – die Potenziale sozialer Innovationen umgeben uns längst.

Spiegels Formel dafür lautet WeQ = EQ x IQ2 und lässt sich vertiefen in seinem Büchlein, das Ihr HIER findet.

Neben den Vorträgen und Workshops gibt es auf dem Kongress der Akademie Heiligenfeld immer auch wohltuende Rituale, welche uns helfen, innezuhalten, uns zu fokussieren, unseren inneren Raum einzunehmen und Verbindung zu unserer inneren Quelle aufzubauen. Wir haben es aus Bad Kissingen übernommen und können es nur empfehlen, unsere wöchentlichen Meetings mit einer fünfminütigen Meditation zu starten. Mal schweigen wir einfach nur, mal liest einer ein Gedicht, mal stellt einer eine fokussierende Frage. Der gemeinsame Start danach ist ein anderer!

Das folgende Gedicht von Erich Fried war es, was mich diesmal als morgendliche Einstimmung in den zweiten Kongresstag besonders berührt hat:

Was es ist

Es ist Unsinn
sagt die Vernunft
Es ist was es ist
sagt die Liebe

Es ist Unglück
sagt die Berechnung
Es ist nichts als Schmerz
sagt die Angst
Es ist aussichtslos
sagt die Einsicht
Es ist was es ist
sagt die Liebe

Es ist lächerlich
sagt der Stolz
Es ist leichtsinnig
sagt die Vorsicht
Es ist unmöglich
sagt die Erfahrung
Es ist was es ist
sagt die Liebe

„Es ist, was es ist – das klingt wunderbar. Aber das Problem ist – das hilft uns nix!“, so startet  darauf hin Prof. Dr. Wilhelm Schmid seinen überaus unterhaltsamen Vortrag über „Liebe und Lebenskunst“.

Liebe ist, was als Liebe gedeutet wird, ist seine bewusst provisorische Definition. Wo lernen wir zu deuten? Im Deutschunterricht bei der Interpretation von Gedichten. Und so lernen wir dort für’s Leben: Wir müssen deuten, was Leben ist, was Liebe ist. Und wenn unsere Deutung nicht der Realität entspricht, was manche von uns vielleicht erst nach diversen gescheiterten (Arbeits-) Beziehungen erkennen, dann heißt es, unsere Deutung der Realität anzupassen: Liebe ist gelegentlich Harmonie – aber meistens Ärger.

Aber warum dann überhaupt noch lieben, wenn es doch so schwer ist?

Weil die Liebe uns Sinn vermittelt. Überall da, wo Menschen in starker Verbindung sind, entsteht Sinn. Der Sinn der Liebe ist die Schaffung von Sinn.

Wilhelm Schmid bezieht sich in seinen philosophischen Betrachtungen auf die verschiedenen Ebenen des Menschseins und gibt durchaus pragmatische Hinweise zum „Liebe machen“. Ich will hier nur eine Ebene herausgreifen, für welche er meines Erachtens einen wirksamen und umsetzbaren Impuls auch für Arbeitsbeziehungen gibt: die Ebene des Denkens.

Wie werden die Gedanken, die wir uns übereinander machen, verbindend?

Typisch für unsere Zeit ist, dass wir in unterschiedlichen (Arbeits-)Welten leben, die uns verändern. Es bedarf der Einrichtung von blauen Stunden, Zeiten des Plauderns, NICHT-zielführender Meetings, um nicht auseinanderzudriften. Auch und gerade in Arbeits-Beziehungen!

Diese Stunden der Tuchfühlung verändern die Beteiligten, sorgen für Verbindung der unterschiedlichen (Arbeits-)Welten, in denen wir sonst leben.

Der Kongress in Bad Kissingen gehört jedes Jahr zu unseren tiefblauen Stunden. Hier lassen wir uns inspirieren, hier philosophieren wir miteinander über die erhaltenen Anregungen, hier entscheiden wir uns ab und zu aber eben auch mal gemeinsam dafür, ziellose Plauder-Zeit außerhalb des Kongressprogramms miteinander zu verbringen.

Hier stärken wir die liebevolle Verbindung, die unsere Arbeitsbeziehung immerhin seit 17 Jahren auch durch wirtschaftliche Krisen trägt.

„Es ist eben nicht, was es ist, es ist, was wir daraus machen!“ waren die Schlussworte von Wilhelm Schmid dieses Jahr.

In diesem Sinne:

Unternehmer, Manager, Kollegen, Geschäftspartner dieser Welt – lasst uns etwas machen aus der Liebe im Business!

Mit herzlichen Grüßen aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Eure Sabine Grüner

Trennen Sie in der Weiterbildung Top Management und Führungsnachwuchs?

Hallo liebes EQ-Netzwerk!

Welche Emotionen würden Sie in Ihrem Unternehmen auslösen mit dem Vorschlag, die Top-Manager zusammen mit Ihrem Führungsnachwuchs zu uns ins Führungstraining zu schicken?

Entrüstung? Irritation? Oder Neugierde? Lust? Zustimmung? Oder etwas ganz anderes? Vielleicht Angst?

Wir werden immer wieder einmal mit einer solchen Erwartungshaltung konfrontiert: „Ja, das müssen Sie dann aber schon umstricken für die alten Hasen, oder nicht?“

Müssen wir das?

Die durchaus berechtigte Frage, die ja eigentlich dahintersteckt, ist: Macht das denn Sinn?

Wenn wir unsere inzwischen fast 20-jährige Erfahrung mit der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften Revue passieren lassen – welche Geschichten treten auf diese Frage zutage?

Da kommen uns viele „alte Hasen“ in den Sinn, die das Führungshandwerk „by doing“ lernen mussten und erfreut waren, endlich einmal zu verstehen, warum bei ihrem „doing“ gewisse Dinge funktioniert haben und gewisse eben auch nicht. Und die dankbar ihr Führungsinstrumentarium geschärft haben mit den gleichen Techniken, die wir dem Führungsnachwuchs beibringen.

Da fällt uns ein kleines Unternehmen ein, welches bereits 1999 alle seine Führungskräfte (angefangen vom Vorstand bis zum Gruppenleiter) miteinander in die gleiche Führungsausbildung gesteckt hat. Und das in einer Branche, die heute erst langsam beginnt, Hierarchien abzubauen – meistens eher von Kosten getrieben als von Innovationslust.

Da erinnern wir uns an viele operative Führungskräfte, deren Abschlussfrage zum ersten Modul ihrer Führungsweiterbildung lautet: „Wieso kriegen das eigentlich unsere Chefs nicht?“

Da sehen wir ein mehrköpfiges Vorstandsteam herzhaft miteinander lachen, weil sie sich so sehr wiedererkennen in einer von uns demonstrierten Führungssituation, mit der wir die „Dont’s“ verdeutlichen wollten. Und wir hören sie ernst darüber nachdenken, welche Bilder und Glaubenssätze sie eigentlich bisher davon abgehalten haben, sich ein „Führungs-Training“ zu gönnen.

Diese Resonanzen bestärken uns seit Jahren darin, eben KEINEN Unterschied zu machen zwischen unterschiedlichen Führungsebenen.

Wie handhaben das andere? Prüfen Sie einmal, was auf dem Führungs-Entwicklungs-Markt für die unterschiedlichen Führungsebenen angeboten wird – und lesen Sie bitte nicht nur die Überschriften. Schauen Sie genau hin: Welche Inhalte werden jeweils geboten? Welche Leitfragen behandelt?

Mich hat das wirklich interessiert, ich habe mir die Mühe gemacht und war trotz meiner Hypothesen  überrascht: die Inhalte und Leitfragen decken sich durch die Bank weit mehr, als ich dachte.

Die Überschriften machen den Unterschied – zielgruppengerecht.

Da darf man sich fragen: Welches Führungsverständnis wird hier mehr oder weniger bewusst unterstützt? Wieviel davon dient der oberflächlichen Befriedigung von Eitelkeit?

Lesen Sie dazu mal das Buch „Der Weg zu den Besten“ des Management-Experten Jim Collins.

Seine Analysen von knapp 1500 Unternehmen über 3 Jahrzehnte hinweg zeigen, dass überdurchschnittliche wirksame Führungskräfte unter anderem durch Bescheidenheit auffallen. Seine Ergebnisse bestätigen übrigens auch, was der weltbekannte Soziologe Max Weber bereits vor rund 100 Jahren formuliert hat: Institutionen, die Bestand haben, verdanken ihren Erfolg nicht dem Charisma eines Anführers, sondern dem Umstand, dass sie die Kunst der Führung im gesamten System kultivieren.

Also – welche Unterschiede in der Entwicklung unterschiedlicher Führungsebenen machen tatsächlich Sinn?

Vielleicht kommen Sie aus einer Kultur der hierarchischen Trennung. Falls Sie nach einer ersten Erforschung des Themas zu dem Entschluss kommen, ein hierarchieübergreifendes Führungskräfte-Entwicklungs-Konzept zu etablieren, dann wird die nächste Frage sein: Wie gewinnen Sie Ihre gesamte Führungsmannschaft dafür?

Klicken Sie HIER für einen kleinen Fragenkatalog zur ersten Erforschung des Themas für Sie als Entscheider.

Und rufen Sie mich gerne an, dann konzipieren wir an Ihrem konkreten Punkt weiter!

Mit herzlichen Grüßen aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Ihre Sabine Grüner

Treffen zukünftig Maschinen Personalentscheidungen?

Hallo liebes EQ-Netzwerk!

Heute mute ich Euch mal was eher Abgefahrenes zu – zumindest was die Grundidee angeht.

Insbesondere die Personaler unter Euch werden um das Thema in Zukunft nicht mehr herumkommen aber auch alle anderen, zumindest sofern Ihr Angestellte seid, werden früher oder später davon unmittelbar betroffen sein.

Es geht nicht nur darum, dass Personalentscheidungen in Zukunft nur – wie bereits heute fast durchgehend – unter „Ausschluss“ klassischer Merkmale wie Geschlecht, Herkunft, ethnischer Zugehörigkeit usw. getroffen werden sollen (ich frage mich immer noch, wie ich in unserer extrem mädelslastigen Company im Bedarfsfall einen männlichen Trainer einstellen kann, ohne mich der Gefahr einer Abmahnung wegen Diskriminierung auszusetzen).

Vielmehr soll die menschliche Komponente im Entscheidungsprozess zukünftig völlig außen vor gelassen werden.

Im Zuge einer steigenden Big-Data-Euphorie, deren Vertreter glauben, alles und jeden aufgrund nur genügend großer Datenmengen ein-, an- und zuordnen zu können, gerät der menschliche Faktor jedenfalls entweder als sozialromantische Spinnerei oder als ebenso unvorhersehbares wie untragbares Risiko mehr und mehr unter Beschuss.

Unter den Stichworten „People Analytics“ und „Moneyball Recruiting“ hat eine gesamte Branche – angeführt von SAP, Google und Oracle – Methoden entwickelt, die den teilweise überforderten HR-Entscheidern und Führungskräften die zugegebenermaßen schwierige Entscheidung abnehmen sollen, wer an eine bestimmte Stelle im Unternehmen gesetzt respektive gestellt wird.

Mein Hauptargument gegen diese automatisierte Personalauswahl ist, dass in der Zusammenarbeit – nicht nur, aber vor allem auch von Teams – der extrem einflussreiche emotionale und psychosoziale Faktor mit auch noch so großen Datenmengen nicht sicher festgelegt oder gar prognostiziert werden kann. Dies wird bisweilen als ähnlich gestrig verurteilt, wie meine Beobachtung und Befürchtung, dass Smartphones und sogenannte soziale Netzwerke uns asozial werden lassen.

Da stimmt es mich zumindest für den Augenblick versöhnlich, dass die Mitarbeiter bei Google, die diese Algorithmen entwickeln, sich weigern, diese in der Personalauswahl bei sich selbst anwenden zu lassen!

Sehr schön und hart an der Grenze zur Comedy.

Und in diesem Zusammenhang ist mir eben ein Artikel in die Hände gefallen, in dem ausgesprochen überzeugend dargelegt wird, dass von den fünf wichtigsten Faktoren der Personalauswahl DREI in absehbarer Zeit nicht durch Maschinen geleistet werden können.

Werft gerne hier einen Blick darauf!

Falls Ihr also PE’ler oder HR’ler seid, wünsche ich Euch, dass Ihr auch zukünftig Menschen für Menschen einstellt!

Solltet Ihr Angestellte sein, wünsche ich Euch, dass Ihr auch zukünftig von Menschen für Menschen eingestellt werdet.

Und sollten irgendwann einmal Speaker, Berater und externe Trainer von irgendwelchen Algorithmen ausgewählt werden, wandere ich nach Thailand aus und verbringe meine restliche Zeit mit Meditation.

In diesem Sinne herzliche Grüße aus dem emotional intelligenten Hauptquartier in München,

Euer Markus

Management by Bauch – ist das intelligent?

Hallo liebes EQ-Netzwerk!

„Management und Bauch, sprich Management und Emotionen – passt das zusammen? Führung und Emotionen, ja klar, das haben wir inzwischen alle begriffen, aber Management und Emotionen? Das sollte doch ein Teilbereich sein, in dem Emotionen möglichst rauszuhalten sind. Oder? Außerdem – wie soll ich denn meine Management-Entscheidungen gegenüber Mitarbeitern, Aktionären und Kunden begründen – ohne Zahlen, Daten und Fakten, auf die ich bauen kann?“

Das sagt der Verstand.

Und die Folge ist häufig, dass ganze Projektgruppen von ihrer originären Arbeit abgezogen werden, um aufwändige Sammlungen von Zahlen, Daten und Fakten zur Entscheidungsvorbereitung zu erstellen. Und dann liegt die 80-seitige Entscheidungsvorlage beim Vorstand – und bliebt dort liegen. Manchmal ist die Bank, auf die sie geschoben wird, so lang, dass niemand mehr es mitbekommt, wenn sie hinten runterfällt. Und warum? Nun, das traut sich keiner zu sagen, höchstens hinter vorgehaltener Hand: Weil der Bauch „schmerzt“. Trotz aller Zahlen, Daten und Fakten.

So ist das mit dem Bauch und dem Management.

In unserer Zusammenarbeit mit Unternehmern und Management-Teams haben wir VOR der langen Bank zwei kritische Punkte identifiziert, an denen sich entscheidet, ob diese das nächste Möbelstück wird oder nicht. Und wir haben zwei wunderbare Modelle kennengelernt und im Einsatz, mit deren Hilfe es gelingt, genau diese beiden kritischen Punkte zu überwinden.

Kritischer Punkt 1:

 

Sie befinden sich im vermeintlichen Dilemma – Tun oder Lassen, A oder B, Zusagen oder Absagen.

Für beides sprechen jede Menge Zahlen, keines fühlt sich besser oder schlechter an. Noch schlimmer – vielleicht fühlen sie sich ja sogar beide schlecht an.

Unsere ältesten Kooperationspartner, Yoshimi und Jon Brett aus Neuseeland, godfather und midwife für unseren Firmennamen EQ Dynamics und die Erfinder der TetraMap® haben uns mit den vier Elementen Wasser, Erde, Feuer und Luft schon vor einem guten Jahrzehnt gelehrt:

Es gibt immer mindestens 4 Möglichkeiten/ Sichtweisen/ Optionen.

Und die Beschäftigung mit der Tetralemma-Technik nach Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd hat diese 4 Optionen auf eine ähnliche und doch ganz andere, wunderbar mathematische Art und Weise sehr konkret gemacht:

Es gibt niemals nur A oder B. Es gibt mindestens immer auch noch die Vereinigungsmenge (sowohl A als auch B) und deren Komplementärmenge (weder A noch B).

Wer Dilemmata auf diese Weise begegnet, betritt einen Raum immenser Möglichkeiten:

Da gibt es z.B. ein bisschen A mit ganz viel B.

Da gibt es C, D, F, die alle nichts, aber auch gar nichts mit A oder B zu tun haben (stimmt ja nicht ganz, weil sie nur über das Weglassen von A und B geboren werden konnten).

Da gibt es die Hochzeit von A und B.

Wir haben da schon die tollsten Optionen entstehen sehen. Gerade wenn weder A noch B sich gut anfühlen, hilft dieses Modell ungemein, eine Position zu finden, zu der auch Ihr Bauch „Ja!“ sagt – nicht nur die Zahlen.

Apropos Position: In meinem letzten Blog habe ich von der Wirkung des Raumes gesprochen. Wenn Sie Ihr persönliches Tetralemma aufmachen wollen, während Sie sich das nächste Mal im vermeintlichen Dilemma wähnen, dann machen Sie es bitte „g’scheit“. Nutzen Sie die Sprache des Raumes, und das, was an Verständnis dieser Sprache aus Ihrer Kindheit übrig geblieben ist: Beschriften Sie 4 Moderationskarten jeweils mit den Dilemma-Polen A und B und der Vereinigungsmenge (sowohl A als auch B) und deren Komplementärmenge (weder A noch B). Mischen Sie diese Karten verdeckt und legen Sie sie dann verdeckt so auf den Boden, dass sich in etwa ein Quadrat ergibt. Stellen Sie sich dann nacheinander auf jede der 4 Positionen und fühlen Sie eine Weile, wie es Ihnen auf dem Platz jeweils geht. Dort, wo es sich für Sie am besten anfühlt, drehen Sie die Karte herum. Wenn Sie der Sprache des Raumes folgen wollen, dann vertiefen Sie diese Position, indem Sie ausschließlich dort weiterdenken. Wenn Sie der Sprache des Raumes eher kritisch gegenüberstehen, weil Sie noch nicht viel darüber wissen, dann beginnen Sie ihre Vertiefung aller 4 Positionen dort.

Management und Emotionan B

Kritischer Punkt 2:

 

Nun haben Sie 4 Optionen – mehr sollten es aus unserer Sicht sowieso nicht sein. Vielleicht sind Sie auch auf anderem Wege als dem eben beschriebenen zu diesen 4 Optionen gekommen.

Jetzt stellt sich eine ähnliche Frage wie eben:

Was, wenn die Zahlen in allen 4 Fällen ähnlich gut sind? Oder wenn in allen 4 Fällen Zahlen nur begrenzt einholbar sind, weil die Zukunft einfach nicht voraussagbar ist?

Der Entscheidungs-Kompass von Sylvia Kèrè Wellensiek hilft, den Entscheidungsprozess an dieser Stelle systematisch und ganzheitlich fortzuführen:

Hier wird jede mögliche Option aus 4 verschiedenen Blickwinkeln geprüft und die Empfindungen zunächst wertfrei festgehalten, um anschließend mit Abstand aus den gesammelten Aufzeichnungen eine „anders“ fundierte Entscheidung zu fällen.

Die 4 Blickwinkel entsprechen den 4 Quadranten des Entscheidungs-Kompasses: Verstand, Gefühl, Körper und Seele. Wir schätzen die Arbeit mit diesem Entscheidungs-Kompass unter anderem deshalb so sehr, weil sich mit seiner Hilfe die Zahlen, Daten und Fakten (Verstand) so wunderbar mit unseren Emotionen (Gefühl) und Werten (Seele) verknüpfen lassen. Integrativer und ganzheitlicher geht es nicht!

Management und Emotionen

Sie werden feststellen, dass Ihnen die Umsetzung und Kommunikation von auf diesem Wege getroffener Entscheidungen trotz unzureichender Zahlen leicht fallen wird – weil Sie sich gründlich und ganzheitlich mit der Frage beschäftigt haben und die Entscheidungen im Vertrauen auf sich selbst getroffen haben.

Mit diesem Vertrauen und dem Überblick über die vier verschiedenen Perspektiven werden Sie später auch eventuell nötige Kurskorrekturen erkennen und gelassen vornehmen.

Und auch hier sage ich: Wenn Sie es machen, dann machen Sie es „g’scheit“. Das heißt, Sie informieren sich im Vorfeld ausführlich über den Entscheidungs-Kompass samt vertiefenden Fragen dazu, nutzen wieder den Raum für die unterschiedlichen Positionen und lassen sich idealerweise von jemandem dabei anleiten oder begleiten, der weiß, was er tut.

Sollten Sie jetzt denken „Okay, okay, das klingt aber ja alles in allem schon etwas esoterisch …“, dann fragen Sie sich mal ganz kurz, welcher Teil da gerade aus Ihnen spricht 😉

Wer uns kennt, weiß, dass wir mit Esoterik nicht das Geringste am Hut haben. Mit der möglichen Wirkung von Raumquanten und mit persönlicher Entwicklung, welche bestenfalls den spirituellen Aspekt beinhaltet, sehr wohl. Wer sich mit diesen Themen ausführlicher beschäftigen möchte, dem seien die Autoren Reinhold Fleischhacker (Die Sprache des Raumes) und Sylvia Kéré Wellensiek (Resilienztraining für Führende) ans Herz gelegt.

Also – gönnen Sie Ihren Management-Entscheidungen mehr als Ihren Verstand – Sie werden es nicht bereuen!

Mit herzliche Grüßen aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Ihre Sabine Grüner

PS:

Sie stecken gerade in einem Thema fest, dem ein entscheidender Impuls gut täte? Oder haben Sie eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder einen kompetenten Rat suchen? Dann sprechen Sie mich gerne an! Direkte Mail an oder Anruf unter  +49 89 461375-12 genügt.

Vom Manager zum Leader – Wozu und Wie?

The manager administers, the leader innovates.

The manager is a copy, the leader is an original.

The manager maintains, the leader develops.

The manager focuses on systems and structure, the leader focuses on people.

The manager relies on control, the leader inspires trust.

The manager has a short-range view, the leader has a long-range perspective.

The managers asks how and when, the leader asks what and why.

Managers have their eyes on the bottom line, leaders have their eyes on the horizon.

The manager imitates, the leader originates.

The manager accepts the status quo, the leader challenges it.

The manager is the classic good soldier, the leader is his own person.

The manager does things right, the leader does the right thing.

Warren Bennis

Hallo liebes EQ-Netzwerk!

Wie geht es Ihnen, wenn Sie das lesen? Lässt Sie das kalt oder spüren Sie die Sehnsucht nach mehr Leadership in sich?

Noch zu oft erleben wir bei unseren Kunden – auch bei den sehnsuchtsvollen – den Manager im Hamsterrad und fragen uns, was braucht ein solcher, um seine manageriellen Routinen zu verlassen und allmählich die Haltung aufzubauen und die Kompetenzen zu entwickeln, die der transformationalen Führung, also dem „State of the Art“-Führungsstil entsprechen?

Immer mehr Mitglieder der Management-Teams, die wir begleiten, bestätigen, dass sie mit ihren bestehenden Routinen die Herausforderungen der Zukunft nicht mehr bewältigen werden. Und sie verstehen, dass wir als Berater für diese Zukunft nur Methode, aber nicht Lösungen liefern können. Die Lösungen von morgen erfordern eine andere Art zu denken von uns allen.

Als Berater stellen wir selbst fest, dass das Denken über den Tellerrand hinaus trainiert und praktiziert werden will.

Wir von EQ Dynamics „dehnen unser Denken“ jedes Jahr in Bad Kissingen auf dem Kongress der Akademie Heiligenfeld. In den altehrwürdigen Sälen der Heiligenfelder Kliniken werden dort in verschiedenen Veranstaltungen Wissen, Erfahrungen und zukunftsweisende Theorien aus Wissenschaft, Wirtschaft, Philosophie und Medizin vermittelt.

Letztes Jahr durften wir dort auftanken unter der Überschrift „Bewusstsein, Kommunikation und Kultur“ (hier geht es zum damaligen Blogbeitrag), dieses Jahr ziehen wir uns Anfang Juni wieder aus dem Hamsterrad unter der Überschrift „Spiritualität im Leben“.

Und wir empfehlen diese Auszeit jedem Manager, jedem Unternehmensleiter, jedem, der Führungsverantwortung trägt!

Vielleicht denken Sie sich jetzt „Wie bitte? Da soll ich hin? Das soll mir gut tun? Das klingt ja ziemlich esoterisch …“

Wer uns kennt, weiß, dass wir mit Esoterik nichts, aber auch gar nichts am Hut haben – mit persönlicher Entwicklung, welche den spirituellen Aspekt beinhaltet, allerdings sehr wohl.

Also – wagen Sie den Sprung in ungewohnte Denksphären! Wir freuen uns über jeden, den wir dort treffen und über den einen oder anderen philosophisch-freundschaftlichen Austausch zwischen Workshops und Vorträgen (hier geht es zur Anmeldung)!

Herzliche Grüße aus dem emotional intelligenten Hauptquartier und bis bald in Bad Kissingen!

Ihre Sabine Grüner

Muss es in Management-Teams immer einen geben, der das letzte Wort hat?

Hallo, liebes EQ-Netzwerk!

Ich erinnere mich an eine Mediation, die Markus, Irena und ich uns vor Jahren gegönnt haben, als wir das Gefühl hatten, uns als Management-Team von EQ Dynamics höchst emotional und ausdauernd im Kreis zu drehen. Der zweite Tipp, der uns nach der Anhörung unserer jeweiligen Positionen gegeben wurde, war: Ihr braucht einen Vorstandsvorsitzenden!

Ich kann mich noch gut erinnern an die Perplexness und anschließende Empörung, in der wir uns sehr einig waren, als man uns sagte: Es muss immer einen geben, der das letzte Wort hat.

Unsere erste Reaktion war: Das kommt überhaupt nicht in Frage! Keiner von uns wäre bereit gewesen, sich einem der beiden anderen auf diese Weise unterzuordnen. Bei aller Liebe geht es auch bei uns um Macht. 🙂

Dann haben wir uns eine Lieblingsfrage von Markus, mit der er mich auch heutzutage noch gerne provoziert, damals einhellig zu dritt gestellt: Ist das überhaupt so?

Muss das wirklich so sein, dass ein Einzelner am Ende alle strategischen Entscheidungen allein trifft? Ist das eine notwendige Bedingung für den Erfolg eines Management-Teams? Ist das denn überhaupt sinnvoll? Schaden wir damit der Qualität unserer Entscheidungen nicht eher?

Wenn man uns sowas sagt, damit auf Skepsis und Zweifel trifft und es doch unerbittlich stehen lässt, dann stimuliert das bei uns die Energie zum Gegenbeweis. Den treten wir seit inzwischen bestimmt fünf Jahren erfolgreich an. Und es sieht so aus, als ob es uns immer besser gelingt, Entscheidungen effizient gemeinsam zu treffen und dann auch erfolgreich umzusetzen. Wir fühlen uns als Management Team inzwischen sehr wirksam. Insofern hat sich die Mediation indirekt gelohnt.

Seitdem blicken wir auch anders auf die Zusammenarbeit in Management-Teams, die wir begleiten und stellen fest: Für die Top-Teams größerer Unternehmen lohnt es sich noch viel mehr, die Qualität ihrer Zusammenarbeit kritisch zu beleuchten. Die Komplexität in diesen Teams ist ja normalerweise weit größer als bei uns: dort haben wir es nicht nur mit der wachsenden Komplexität und Unvorhersehbarkeit unser aller Umfeldes zu tun – globaler Wettbewerb, technologischer Wandel, Änderungen der politischen Landschaft und der Finanzmärkte sind nur einige zentrale Umweltveränderungen, die uns alle betreffen. Auch die interne Komplexität innerhalb dieser Unternehmen wächst. Insbesondere in Großunternehmen sorgt das immer kleinteiligere Expertentum für eine soziale Komplexität, die sich aus den unterschiedlichen und oft widersprüchlichen Glaubenssätzen, Werten und Identitäten und daraus resultierenden Zielen und Verhaltensmustern aller Beteiligten ergibt.

Wie soll ein Einzelner in diesem komplexen Umfeld wissen, was die richtige Entscheidung ist? Welcher Kapitän wagt es noch, den allmächtigen Messias zu geben, der das Schiff in ausschließlich unbekannten Gewässern ganz allein heil durch jeden Sturm navigiert? Übrig bleiben die unter uns mit den mächtigsten narzistischen Persönlichkeitsanteilen.

Eine 2012 von IBM durchgeführte globale Studie mit über 1700 Unternehmensleitern bestätigt die Demut, die in Vorstandsetagen eingekehrt ist: fast 60 % der Befragten erklären darin das „Führen im Team“ als die drittwichtigste Kompetenz für die Unternehmensleitung – nach „Kundenbegeisterung“ und „inspirierender Führung“. Hier gelangen Sie zu einem Präsentations-Video der Studie!

Doch so attraktiv die Vorstellung des gemeinschaftlichen Führens auch klingt, Management-Teams eilt ein eher zwiespältiger Ruf voraus; die Rahmenbedingungen für eine exzellente Zusammenarbeit an der Unternehmensspitze sind eben auch alles andere als einfach:

  • Spezies Top-Manager: Häuptlinge, leistungs- und wettbewerbsorientierte Alphas, deren Erfolg auf individueller Leistung und individueller Verbesserung basiert
  • Teamgröße/ Verweildauer: Tendenz zu immer kürzerer Zugehörigkeit und große Leitungsgremien (mehr als 8 Personen) erschweren den Teambildungsprozess
  • Struktur: Defacto-Entscheidungs-Macht des Vorstandsvorsitzenden und persönliche Souveränität der Mitglieder bilden Drahtseil, auf dem Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden müssen
  • Mangel an Werkzeugen zur Bewältigung hyperkomplexer Situationen: Downloading, Debatten und Diskussionen beherrschen die Zusammenarbeit in Top Teams
  • Fokus auf Sachthemen: Das WAS bestimmt die Management-Team-Agenden, WIE Informations- und Kooperationsprozesse zu gestalten sind und Umsetzung gezielt zu steuern ist, wird selten oder gar nicht verhandelt
  • Entscheidungsdruck/ Zeitnot: viele Punkte von überbordenden Tagesordnungen werden nur noch abgesegnet, das innere Commitment der weniger informierten Mitglieder des Management Teams schwindet
  • Kontraproduktive Management-Systeme: hohe Bereichsprämien bilden den unterstützenden Rahmen für Silo-Denken, aber nicht für eine exzellente Gesamtperformance von Management-Teams

Vor diesem Hintergrund ist es also nicht verwunderlich, dass wir die Arbeitsfähigkeit derartiger Führungsteams als entscheidenden Engpass erfolgreicher Unternehmensführung erleben. Deshalb erfordert es auch einige Anstrengung, an der Top-Team-Performance zu arbeiten. Wenn man allerdings die Wirkungen gut oder schlecht funktionierender Top-Management-Teams verfolgt, landet man unmittelbar bei der Motivation der Mitarbeiter, bei der Unternehmenskultur und schließlich ultimativ bei der Unternehmensperformance. Der Aufwand lohnt sich also – für alle!

Der Schlüssel, um aus kollektiven hinderlichen Verhaltensmustern im Management-Team auszubrechen, kann keine individuelle Leistung sein. Niemand verlässt das Spielfeld, um von der Tribüne aus zu prüfen, was da unten genau vorgeht, während Kollegen und Konkurrenz einfach weiterspielen! Wenn Management-Teams ihre Wirksamkeit verbessern wollen, dann müssen sie eine Art gemeinsames Reflektieren, Entscheiden und Handeln praktizieren, die hinderliches Verhalten immer wieder unterbindet oder konstruktiv bearbeitet.

Dazu müssen Vorstand und Management-Team vor allem die Fähigkeit zum disziplinierten Meta-Dialog entwickeln. Der ist nötig, um hinderliche Verhaltensmuster – individuelle oder kollektive – dem Team und dem Einzelnen bewusst zu machen und konsequent gegenzusteuern. Und dieser Meta-Dialog muss zu einem ebenso selbstverständlichen Teil der Management-Team-Agenda werden wie Diskussionen zu aktuellen Geschäftsergebnissen oder zur Strategie.

Es kostet Überwindung und Disziplin, diese Praxis einzuüben und zu pflegen. Wir begleiten Management-Teams gewöhnlich anhand aktueller strategischer Entscheidungen. In mehreren Lern- bzw. Übungsschleifen lenken wir dabei die Aufmerksamkeit des Teams auf kritische Situationen, in denen das Risiko zu scheitern besonders groß ist, und erarbeiten Verhaltensweisen, mit denen das Management-Team seine Chancen erhöhen kann, diese Situationen gemeinsam zu meistern. Ziel ist es, diese Praxis anhand konkreter Bezüge zur laufenden Zusammenarbeit so zur Routine werden zu lassen, dass sie im Alltag und in kommenden Projekten beibehalten wird.

Wie steht es um die Performance Ihres Management-Teams? Prüfen Sie sich gerne selbstkritisch mit unserem Management-Team-Performance-Test: Hier gelangen Sie zum Performance-Test!

Im Anschluss an den Test finden Sie unsere Bewertung und Handlungsempfehlungen. Viel Vergnügen beim Härte-Test Ihres Management-Teams wünscht Ihnen

mit herzlichen Grüßen aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Sabine Grüner

Kommunizieren Sie noch oder setzen Sie schon um?

Hallo liebes EQ-Netzwerk!

Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie den Begriff „Strategieumsetzung“ hören?

Die häufigsten Klagen, die uns begegnen, wenn wir Vorstände und Unternehmensleiter fragen, wie es ihnen damit geht, lauten:

„Wir haben eine tolle Strategie entwickelt, stoßen aber damit intern nur auf Widerstand.“

„Unsere Mitarbeiter wollen einfach nicht! Die sind alle so festgefahren in ihren Gewohnheiten und altbewährten Mustern.“

„Das mittlere Management ist eine richtige „Lähmschicht“ und zieht nicht mit!“

Umgekehrt erleben wir die mittleren Führungsebenen und operativen Mitarbeiter nicht selten genervt von dem permanenten Druck von oben und den ständigen Veränderungswünschen aus der Vorstands-Etage. Sie beschweren sich dann häufig über die „Herren im Elfenbeinturm“, die keine Ahnung von den tatsächlichen Problemen an der Basis haben.

Es gibt genügend Unternehmen, die auf dieses Weise innerlich langsam zerrütten, ohne dass nennenswerte Fortschritte in Richtung Umsetzung der Strategie erzielt werden. Die Stimmung intern wird immer schlechter, der Umgang immer schwieriger, die Fluktuationsraten und Krankenstände wachsen, die Wettbewerber freuen sich.

Die Ursache für eine derart auseinanderklaffende Veränderungsenergie liegt unserer Erfahrung nach immer in den unterschiedlichen Perspektiven auf die Unternehmens-Situation.

Die Unternehmensleitung nimmt „von oben“ und mit Blick auf das „Außen“ einen erheblichen Veränderungsbedarf wahr und formuliert deshalb auch eine neue Strategie. Diese kommuniziert sie voller Eifer und Stolz an ihre nächsten Führungsebenen und wundert sich dann über das dortige Unverständnis und die Abwehr. Das Mittelmanagement wiederum ist mittendrin im Tagesgeschäft, hat mit den alltäglichen Problemen an der Basis mehr als genug zu tun und sieht aus dieser Warte überhaupt keine Notwendigkeit, zusätzliche Fässer aufzumachen.

Die Geister scheiden sich bereits an der zentrale Frage: Gibt es überhaupt ein Problem?

Solange diese Frage nicht einstimmig mit JA beantwortet wird, bleiben Wandel und damit auch Umsetzung Utopie.

Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung. So einfach ist das.

Was bedeutet das für die Umsetzung von neuen Strategien?

Nun, bevor die Unternehmensleitung die neue Strategie verkauft, muss Sie erst einmal das Problem verkaufen. Und wir setzen noch eins oben drauf:

Rationale Beschreibungen, kausale Herleitungen, Zahlen, Daten und Fakten genügen an dieser Stelle nicht, um den vielbeschworenen „sense of urgency“ zu erzeugen.

Die Leute müssen die Notwendigkeit selbst erfahren, spüren, fühlen.

Hier einige klassische Beispiele für die dafür notwendige erfolgreiche Inszenierung emotionaler Problemerlebnisse:

  • Präsentation der Ergebnisse von Kundeninterviews
  • Ein Tag im Außendienst
  • Gruppenarbeit: Stellt Euch vor, Ihr arbeitet für unseren größten Wettbewerber – welche Ideen habt Ihr, um uns das Wasser abzugraben?
  • Betriebsausflug in der Lebensmittelverarbeitung: in der stinkenden Lagerhalle den betriebseigenen Ausschuss erfassen
  • Malediven: Der Krisengipfel der Regierung um Mohammed Nasheed zu Klimawandel und Anstieg des Meeresspiegels in Tauchausrüstung unter Wasser
  • Google: Jeden Dienstag müssen die App-Programmierer mit dem Low-Speed-Internet eines normalen Users arbeiten

So entwickeln Mitarbeiter aus den erlebten und damit realen Emotionen die nötige Motivation und Veränderungs- sowie Umsetzungsenergie.

Anschließend wird von jedem einzelnen Unternehmensbereich erarbeitet, was konkret jeden Tag zu tun bzw. zu lassen ist, um von hier (Problem) nach dort (Lösung) zu kommen. Und die dann getroffenen Vereinbarungen müssen gemessen und transparent gemacht werden, sonst geraten sie im Tagesgeschäft schnell wieder in Vergessenheit.

Neben der eben beschriebenen Inszenierung emotionaler Problemerlebnisse und der Professionalisierung von Führung durch Seminare bilden daher professionell moderierte bereichsinterne Umsetzungs-Workshops das Kernelement unserer Beratung.

Eine Blaupause für einen solchen Umsetzungsworkshop sehen Sie hier:

TOP 1:   Mitarbeiter emotional abholen – was beschäftigt Euch gerade?

TOP 2:   „Sense of urgency“ schaffen – das Problem verkaufen

TOP 3:   Strategie kommunizieren, Identifikation ermöglichen

TOP 4:   Umsetzung konkretisieren pro Bereich: Was genau heißt das für uns, welchen Beitrag leisten wir hier?

Sammeln:        Was behalten wir bei?

                                Was verändern wir, was müssen wir neu lernen?

                                Was vermeiden wir, was lassen wir in Zukunft?

Fokussieren:    Womit erzielen wir den größten Effekt, welches sind die Hebel, an denen wir ansetzen sollten?

Konkretisieren: Wer genau macht dazu was genau wie genau bis wann mit wem?

TOP 5:   Ausblick: Review (Termin zur Umsetzungs-Reflexion und gegebenenfalls Anpassung) und Messung (Ausrichtung aller Systeme auf ausgewählte Faktoren)

Laden Sie sich diese Workshop-Architektur gerne zusammen mit den oben angesprochenen Inszenierungen der Problemerlebnisse HIER als PDF herunter!

Wenn Sie ihr folgen und den Workshop handwerklich ebenso sauber wie straff durchmoderieren, schaffen Sie je nach Komplexitätsgrad und Gruppengröße in einem oder auch zwei arbeitsintensiven Tagen die Grundlage für die Strategieumsetzung eines ganzen Geschäftsjahres.

Darf es noch etwas konkreter sein?

Benötigen Sie weiteren Input oder Tipps?

Rufen Sie mich gerne unter 089/461375-12 an!

Ich freue mich auf Ihre Fragen und grüße Sie herzlich aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Ihre Sabine Grüner

Der wirksamste Weg zu nachhaltigem Neugeschäft

Hallo liebes EQ-Netzwerk,

„Wir haben keine Zeit, uns konsequent mit dem Thema Neukundengewinnung auseinanderzusetzen!“

So lautet eine Aussage, die wir in letzter Zeit im Vertrieb immer häufiger hören und die sich auch so interpretieren lässt: „Wir haben keine Zeit, mit unseren Verkäufern Neugeschäft zu generieren!“

Ich glaube dann immer, mich verhört zu haben und mein anfängliches Schmunzeln weicht einem höchst unguten Gefühl, wenn ich nach den Gründen frage.

Warum? Weil dieses Statement mich doch sehr an die Metapher des kanadischen Holzfällers erinnert, der mit stumpfer Axt in der Hand versucht, Bäume zu fällen. Auf die Ansprache eines Wanderers, ob es nicht eine gute Idee wäre, die Axt zu schärfen, antwortet er genervt: „Ich habe dafür wirklich keine Zeit, ich muss noch 100 Bäume fällen!“

Betrachten wir gemeinsam das zugrundeliegende Dilemma, in dem sich viele Unternehmen derzeit befinden:

Zum einen sind sich Kunden ihrer machtvollen Position bewusster als je vorher. Die Möglichkeiten der digitalen Welt ermöglichen heutzutage eine schnelle Transparenz und wenn ein Kunde mit den Leistungen und der Behandlung eines Dienstleisters oder Anbieters nicht zufrieden sind, ist er deutlich wechselbereiter als noch vor 10 oder 15 Jahren. Kundentreue ist heute fast ausschließlich ein Resultat emotionaler Bindung zum Berater oder Verkäufer. Allerdings schrumpft ohne Neukundenzuwachs der eigene Marktanteil und daher ist Neukundengewinnung in den meisten Unternehmen eines der obersten strategischen Ziele.

Zum anderen ist das Thema Neukundengewinnung durch Empfehlungsmanagement unter den Führungskräften im Vertrieb alles andere als beliebt und wird abgewählt, weil viele scheinbar andere dringliche Themen und Prozessoptimierungen im Vordergrund stehen.

Als außerhalb der Unternehmenssysteme stehende Beraterin beobachte ich dieses Phänomen teils mit Verwunderung, teils mit großer Besorgnis. In den 17 Jahren unserer Beratungs- und Trainingsarbeit haben wir bei EQ Dynamics nämlich nur in zwei Branchen Phasen erlebt, in denen Neukunden und somit neues Geschäft beinahe von alleine angespült wurde. Ich spreche von den seriösen Gewinnern der Finanzkrise, den Sparkassen und sowie von der KFZ-Branche zu Zeiten der Abwrack-Prämie.

Sollten Sie mit derlei „Glücksfällen“ in Zukunft nicht rechnen, lassen Sie sich von mir zur Beantwortung folgender Fragen ermutigen:

Werden Sie in Zukunft nennenswert Neukunden gewinnen? Wenn ja, wodurch? Glauben Sie tatsächlich, dass Ihre derzeitigen Marketing-Aktivitäten und Werbemaßnahmen für nachhaltige Neukundengewinnung sorgen werden?

Darüber hinaus: Wenn die Möglichkeiten der Kalt- und Direktakquise rechtlich immer weiter eingeschränkt werden und die Märkte so hart umkämpft sind wie oben beschrieben, warum wird dann das strategisch so wichtige Thema der Neukundengewinnung sehenden Auges immer wieder nach hinten geschoben (wohl wissend, dass die Situation sich nicht von selbst verbessern, sondern im Gegenteil verschlimmern wird)?

Ist uns nicht allen klar, dass die einzige Maßnahme, die nennenswerten Neukundenzuwachs liefert, ein aktiv betriebenes professionelles Empfehlungs-Marketing ist und dass erfolgreiche Vertriebler in Zukunft darauf nicht mehr verzichten können?

Aus meiner und unserer Sicht haben Sie nur zwei Möglichkeiten:

Entweder, Sie betreiben dieses aktive professionelle Empfehlungsmarketing und gewinnen damit nachhaltig treue Neukunden oder Sie lassen es und bekommen früher oder später massive Probleme, weil alle anderen Maßnahmen zusammengenommen nicht den gleichen Erfolg bringen werden.

Sollten Sie sich – was ich Ihnen herzlich empfehlen möchte! – für den ersten Weg entscheiden, dann finden Sie in unserer Checkliste (hier herunterladen) die systemischen und organisatorischen Voraussetzungen für erfolgreiches Empfehlungsmanagement.

Und bei Fragen rund um dieses Thema und seine Qualifizierungsschritte wenden Sie sich gerne an mich unter 089-46137513.

Herzliche Grüße aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Ihre Irena Fiedler

Ganz schön harter Tobak: Fachleute sind oft keine guten Führungskräfte

Vielleicht sind Sie ja auch der Meinung, dass es sich hier um ein etwas gewagtes Statement handelt. Ich persönlich habe jedenfalls seit der Veröffentlichung meines Artikels keinen Anlass gehabt, diese Hypothese zurückzunehmen – im Gegenteil: mir begegnen zunehmend Führungskräfte, die erkannt haben, dass zusätzlich zur Fachkompetenz auch noch andere Qualitäten dafür sorgen, dass Führung wirkungsvoll ist. Eine umfassende und wirkungsvolle Führungskultur besteht nun mal aus mehr als der reinen Fachkompetenz.

Die Kommentare auf wiwo.de zum Artikel zeigen allerdings, dass man zu diesem Thema durchaus unterschiedliche Haltungen haben kann.

Was meinen Sie?
Sollten wir das Wort „oft“ ganz streichen, durch „ganz selten“ oder durch „ab und zu“ ersetzen?