Schlagwort: Zukunftsfähigkeit

Was Du aus 77 Tagen Vertrieb in der Krise lernen kannst

Ein Blogbeitrag von Irena Fiedler vom

Hallo und Servus aus München!

Zweieinhalb „MERK-würdige“ Vertriebsmonate liegen nun bereits hinter uns. Zweieinhalb Monate, in denen wir so viel Neuem und Ungewohntem ausgesetzt waren: unsere eigenen ganz persönlichen familiären Sorgen zum Corona-Geschehen, das hohe Maß an Fremdbestimmung, ganz besonders, wenn Du Deine Kinder zusätzlich betreuen oder gar beschulen musstest, der Verlust jeglicher Alltagsstruktur, wenn Du bislang in der Face-to-Face-Beratung unterwegs warst. Hinzu kommt vielleicht auch für Dich der nun fast ausschließlich telefonische Kontakt zu Deinen Kunden und möglicherweise ein Vertriebseinbruch. Das hat Dich sicher massiv gefordert und fordert Dich weiterhin.

Ich hatte ebenfalls sehr viel telefonischen Kontakt zu unseren Kunden und zu vielen Vertrieblern und Vertriebsführungskräften in diesen zweieinhalb Monaten. Vielen Dank an der Stelle für die vielen Rückmeldungen, vielleicht warst Du selbst ja auch darunter. Heute möchte ich mir mit Dir zu diesen Rückmeldungen ein kleines Zwischen-Resümee gönnen.

Wegfall des gewohnten Vertriebs-Alltages

Nachdenklich gemacht hat mich, wie stark der Stress-Level bei vielen meiner Gesprächspartner*innen im Vertrieb durch den Wegfall nahezu jeglicher vertrauter Alltagsstruktur angestiegen ist. Darüber hatte ich zuvor nie nachgedacht. Jetzt, wo der „alte Alltag“ langsam Stück für Stück zurückkommt, wissen deswegen viele diesen Alltag ganz anders zu schätzen, so mein Eindruck. Selbst wenn dieser nicht mehr identisch mit dem vertrauten früheren Alltag ist. Wie kostbar die Routine doch sein kann. 😉

Du, ich, unsere Kids, wir haben uns alle in dieser Krise entwickelt. Wir mussten unsere eigenen Emotionen managen und uns zugleich einen neuen Alltag gestalten. So vieles war plötzlich anders als zuvor. Als Freund des lebenslangen Lernens empfinde ich dies, bei allen Preisen, die wir durch Corona zahlen mussten und auch noch zahlen, durchaus als einen Gewinn.

Ein Stück Selbstreflektion und Rückschau zu den vergangenen Monaten tut an dieser Stelle jedoch gut. Denn so gelingt es Dir, aus der damit verbundenen unbewussten Kompetenz oder auch streckenweise vielleicht sogar unbewussten Inkompetenz eine bewusste Kompetenz zu machen oder diese zu entwickeln. So dass Du beim nächsten Mal, in einer wie auch immer gearteten neuen Krise, zügiger und schmerzfreier die Veränderungskurve durchlaufen kannst. Eine Veränderungskurve durchlaufen wir immer, wenn wir uns mit Veränderungen rumplagen müssen, die wir nicht selbst initiiert haben. Vorerst nehmen wir die Sache nicht so ernst, dann stellen wir fest, dass unsere Werte bedroht werden könnten und machen uns Sorgen, danach kämpfen wir für unsere Werte, oft genug jedoch vergeblich, sind geknickt deswegen und „hängen in den Seilen“. Bis wir letztendlich dann aus dem Loch rausgekrabbelt kommen, vorerst vorsichtig, dann entschlossener und das Beste aus der Situation machen.

Wie war es bei Dir? Wie ist es Dir ergangen? Was hat Dir geholfen? Wo hat es gehakt, was könntest Du in einer erneuten Krisensituation besser machen? Wirf doch mal für Dich einen Blick zurück!

Falls Du in der Rückschau feststellst, dass es hakelig war, habe ich hier für Dich kurz und knapp ein paar Tipps für eine erneute Krisensituation. Vielleicht ist der eine oder andere Gedanke davon für Dich hilfreich:

• Gönne Dir, wenn es herausfordernd wird, ein Innehalten, nimm Dir Zeit zum Verstehen, setze Dich bewusst mit dem, ich sag es mal salopp, neuen Mist auseinander und akzeptiere es so zügig wie möglich, wenn es nicht änderbar ist. Erlaube Dir auch, ärgerlich und traurig zu sein. Schiebe diese Emotionen nicht beiseite, sondern lass sie zu! Denn dann kommst Du zügiger voran.

• Fokussiere Dich jedoch gleichzeitig immer wieder auf Deine Ziele und deren Sinn, halte Dir diese beständig vor Augen. Ich empfehle Dir sogar, Dir die Ziele genau auszuformulieren und am Arbeitsplatz so zu positionieren, dass Du sie im wahrsten Sinne des Wortes täglich vor Augen hast. Diese Fokussierung treibt Dich an und verschafft Dir zugleich Bestätigung, wenn Du diese Ziele in Etappen erreichst. Mit dem Fokus auf Deine Ziele und deren Sinn, ist es sehr viel einfacher, sich auf einen neuen Alltag einzulassen und diesen Alltag dann auch auf die Ziele ausgerichtet neu zu strukturieren.

• Dieses fokussierte Hinsetzen „mit hochgekrempelten Ärmeln“ und die damit verbundene Priorisierung und neue Strukturierung all Deiner Tätigkeiten, hilft Dir, Fuß in diesem nun notwendigen neuen Alltag zu fassen. Diese Struktur stützt Dich und dient Dir als eine Art Geländer in dieser Zeit. Und vor allem wandelt sich so Dein Gefühl der Fremdbestimmung in ein Gefühl der Selbstbestimmung, Stück für Stück.

• In solchen Umbruch-Phasen solltest Du am Anfang und am Ende eines jeden Arbeitstages Deine Tätigkeiten auf Deine Ziele hin selbstkritisch überprüfen und Deine To-Do´s immer wieder nachjustieren.

Vielleicht ist es Dir auch genauso gelungen? Oder nicht? Falls nicht, nimm diese Zeilen als kleine Akupunkturnadel für die Zukunft und lass Dich, in einer neuen herausfordernden Zeit, wenn es dazu kommt, gleich zu Beginn (!) dieser Phase bei dieser Neustrukturierung unterstützen, von Deiner Führungskraft, von Deinen Kollegen, Freunden oder/und von einem Coach. Wir sind alle unterschiedlich und oft gibt es jemanden im eigenen Umfeld, den wir dafür gut als Sparringspartner anzapfen können. 😉

Kundenbindung in der Krise

Besonders habe ich mich über die vielen Rückmeldungen zu meinen Beiträgen im März „Kundenbindung – jetzt erst recht!“ gefreut. Darin ging es darum, dass Krisen und Schicksalsschläge die Wahrnehmung Deiner Kunden schärfen. Kunden registrieren, genau wie Du und ich auch, in Krisenzeiten sehr aufmerksam, wie sich ihr Umfeld verhält. Wir haben dann alle unsere Antennen besonders weit ausgefahren. Wer meldet sich? Wer taucht ab? Kunden sortieren, genau wie Du und ich, ihr Umfeld in Krisen und bei Schicksalsschlägen neu. Und sie vergessen nicht.
Wie schön, dass es mir gelungen ist, mit diesen Beiträgen ein wenig für Unterstützung zu sorgen und diese Beiträge es auch jetzt noch tun. Solltest Du diese Beiträge verpasst haben, findest Du Sie noch einmal hier.

Für das kurze Video mit dem Corona-Care-Telefonat klicke HIER und für den dazugehörigen Text-Download aus dem Blog-Post zuvor, klicke HIER.

Wenn Du noch nicht mit all Deinen Kunden Kontakt hattest, setze diese Corona-Care-Telefonate unbedingt fort. Auch wenn wir die heiße Corona-Phase vorerst hinter uns gelassen haben, so ist das Thema nach wie vor präsent und Du kannst jetzt leichter als je zuvor etwas für die Kundenbindung tun und im Kopf Deines Kunden eine exklusive Rolle einnehmen. Es lohnt sich auch jetzt noch. Im Video und im Text-Download wird auch deutlich, dass das Thema Vertrieb in diesen Telefonaten keinesfalls schädlich ist, sondern elegant eingebunden werden kann.

Dein aktueller Vertriebsalltag und ein kleiner Ausblick

Vielleicht gehörst Du zu den Verkäufern, die sich sagen: „Gottseidank, jetzt geht es wieder los! Meine Kunden und ich können uns endlich wieder persönlich treffen!“ Sicher hast Du auch Kunden, die das genauso empfinden und sich sicherer und wohler fühlen, wenn sie wieder persönlich von Dir beraten werden. Insbesondere, wenn sie auf Plexiglas-Sicherheit und auf gut gelüftete Räumlichkeiten bei Dir treffen, sie auf ihre Masken verzichten können und auch Deine Mimik komplett wahrnehmen können, werden diese Kunden sich sicher fühlen und zufrieden sein. Diese Face-to-Face-Gespräche werden Dich und Deinen Vertriebsalltag jedoch nicht auslasten, selbst dann nicht, wenn diese Kundenanzahl nach und nach ansteigt.

Denn die ersten Kundenbefragungen zum zukünftigen Kundenverhalten ähneln sich vom Ergebnis her alle: Ein Drittel der Kunden freuen sich, bei ihrem Berater/ihrer Beraterin nun wieder persönlich vorbei kommen zu können und werden diesen Betreuungsweg auch zukünftig als den für sie idealen Weg erachten. Ein Drittel der Kunden schätzen den durch Corona eingeschlagenen Weg der telefonischen Betreuung, der Online-Beratung und den Weg der Email-Kommunikation mehr als zuvor und wollen dabei bleiben. Das verbleibende Drittel ist derzeit noch ambivalent unterwegs, will sich noch nicht festlegen oder schätzt eine Mischung aus allen Kommunikationskanälen. Soweit zum aktuellen Trend. Soweit zu dem, was uns im Vertrieb erwartet.

Unterm Strich lässt sich feststellen: zukünftig werden deutlich mehr Kunden als „vor Corona“ eine Multikanalbetreuung nutzen wollen.

Bereits „vor Corona“ haben etliche Untersuchungen einen derartigen Trend aufgezeigt. Dieser wurde jetzt mit der Krise nicht nur bestätigt, sondern zeigt sich nun deutlich ausgeprägter.

Die Konsequenzen für Dich

Kommen also die ersten Kunden zurück zu Dir in die persönliche Beratung und äußern darüber ihre Freude oder Erleichterung, dass diese Form der Beratung nun wieder möglich ist, mache Dir bewusst: es ist nur ein Teil Deiner Kunden. Mindestens genauso viele Kunden stellen an Dich nun andere Betreuungserwartungen! Sich das bewusst zu machen, ist ein wichtiger Punkt, da wir alle in erster Linie das Wahrnehmen, was unseren eigenen Erwartungen entspricht und den Rest manchmal schlichtweg ausblenden.

Ich bin an sich kein Freund des Wortes „müssen“. Doch die Auswirkungen für Deinen Vertriebsalltag sind klar: Du wirst auf verschiedenen Kanälen Deine Kunden betreuen müssen, um einerseits nicht den Anschluss zu verlieren und andererseits, um genügend Vertriebserfolg generieren zu können. Und Du befindest Dich bereits jetzt mittendrin. Du wirst Dir schon jetzt, mit steigender Tendenz, Zeiten für die Multikanalbetreuung Deiner Kunden in Deinen Alltag integrieren müssen. Du solltest Dir Deinen Alltag entsprechend strukturieren und Dir deutlich mehr feste Telefonie-Zeiten als zuvor gönnen. Auch Deine Multikanal-Kommunikationsfähigkeit solltest Du ausbauen. Dann wirst Du auch zukünftig Deine Vertriebsziele erreichen können.

Vielleicht gefällt es Dir, vielleicht bedauerst Du es – es ist auf alle Fälle ein Fakt. Nimm am besten selbst dafür die Fäden in die Hand und steuere so Deinen Vertriebsalltag und Deinen Vertriebserfolg eigenverantwortlich.

Denn bei allen Veränderungen am Markt gilt für den Vertrieb noch genau das gleiche wie vor 10, 20 oder 30 Jahren: Sorgst Du für Deinen Vertriebserfolg, steigt Dein Maß an Selbstbestimmung! Daran wird sich auch zukünftig nichts ändern.

„Wer aufgehört hat, besser sein zu wollen, hat aufgehört gut zu sein!“ – den Spruch kennst Du sicherlich und für die aktuellen Entwicklungen im Vertrieb bedeutet diese Aussage für viele Verkäufer gerade: die eigene Performance in der Telefonie und in der weiteren Multikanalbetreuung auf den Prüfstein zu stellen.

Solltest Du mit einer Multikanalbetreuung Deiner Kunden bisher nur gelegentlich in Kontakt gekommen sein und/oder Dir die Telefonakquisition bisher nur fokussiert auf Deine bereits treu ergebenen Kunden gegönnt haben, empfehle ich Dir, Deine Fähigkeiten hierzu konsequent und beständig auszubauen, um das Potenzial Deines gesamten Kundenbestandes nutzen zu können.

Viele unserer Kunden spüren gerade, dass hier Investitionen sinnvoll sind. Wir sind bei EQ Dynamics tatsächlich eben intensiv damit beschäftigt, genau hierzu Online-Kurse, Webinar-Ausbildungen und Online-Vertriebstagungen für unsere Kunden zu entwickeln. Für mich sind diese Anfragen ein weiterer Beleg für die bereits begonnenen Veränderungen im Vertrieb.

Ob Du nun zu denen gehörst, die sich sagen, „Okay, ich schätze, ich muss mich da auch noch weiter entwickeln.“ oder ob Du die Ansicht jener vertrittst, die sich sagen: „Genau. Das war mir schon immer klar und ich habe die Multikanalbetreuung meiner Kunden schon längst konsequent in meinen Vertriebsalltag integriert!“ –  Ich wünsche Dir auf alle Fälle viel Erfolg und Freude dabei!

Herzliche Grüße aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Deine Irena

Welche Kompetenzen brauchst Du in Zukunft im Business?

Ein Blogbeitrag von Sabine Grüner vom

Hallo und Servus aus München!

Welche Kompetenzen benötigen wir in Zukunft? Zur Beantwortung dieser Frage käme eine funktionstüchtige Glaskugel jetzt gerade recht …

Wir nehmen stattdessen die Studien von Trend- und Zukunftsforschern und prüfen Gemeinsamkeiten und Unterschiede.

Claudia Grummenerl von Cap Gemini lieferte mir in ihrem Vortrag auf dem Change Kongress im November 2018 in Berlin zunächst einmal eine treffende Definition für das, was wir suchen: Eine Zukunftskompetenz macht Dich am Markt attraktiver und erlaubt Dir, Deine Aufgaben effizienter zu gestalten.

In der Studie Upskilling Your People for the Age of the Machine identifizieren sie und ihre Kollegen, wie sogenannte „Transition Master“ eines der Hauptziele von Digitalisierung, nämlich die Erhöhung von Produktivität tatsächlich erreichen: Als einen von 4 wesentlichen Erfolgsfaktoren benennt das Team von Cap Gemini deren Fokussierung auf Zukunftskompetenzen. Im Gegensatz zu anderen Unternehmen gelingt einem Transition Master damit der Spagat zwischen Automatisierung und Veränderung der Mitarbeiterschaft.

Auf die sich an ihren Vortrag anschließende Frage, welches denn aus ihrer Sicht die 3 wichtigsten Zukunftskompetenzen wären, antwortete Claudia Grummenerl:

  • Empathie
  • Die Fähigkeit zu lernen
  • Die Fähigkeit zur Selbstreflexion

Nach ihrer anfangs recht differenzierten Definition (s.o.) war ich zunächst überrascht, anschließend ausgerechnet diese drei Kompetenzen zu hören. Mein nächster Gedanke war: Klingt gut! Vor allem, weil da ein Begriff auftaucht, der Teil dessen ist, was wir Emotionale Intelligenz nennen. Das freut mich als Inhaberin einer Firma, die sich mit Emotionaler Intelligenz beschäftigt, natürlich besonders.

Trotzdem habe ich mich gefragt: Ist das so? Wenn man an anderer Stelle nach Zukunftskompetenzen googelt, dann begegnen einem durchaus mehr, aber dann tatsächlich doch wieder ähnliche Fähigkeiten: z.B. in der HR-Future-Trend 2016  von Melanie Vogel, der Urheberin des Wortes Futability© oder in der Analyse der 5 für Unternehmen relevantesten Megatrends in den 2020ern von Harry Gatterer, dem Geschäftsführer des Zukunftsinstituts.

Ich denke, dass die 3 oben genannten Kompetenzen tatsächlich die Basis für vieles bilden, was die Zukunft uns abverlangt. Nach meinen Recherchen würde ich sie als Meta-Kompetenzen der Zukunft bezeichnen, die wir unabhängig von Branche und Arbeitsfeld in Zukunft benötigen. Damit und darauf aufbauend lassen sich branchen- und arbeitsfeld-spezifische Zukunftskompetenzen identifizieren, was Transition Mastern in Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern offenbar bestens gelingt.

Das klingt also nicht nur gut, sondern da ist schon was dran! Daher möchte ich an dieser Stelle gerne zusätzlich den einen oder anderen Tipp zur Entwicklung eben dieser Kompetenzen geben.

Empathie

Wenn ich Claudia Grummenerls Definition von „Zukunftskompetenz“ hernehme, dann ist es für die Identifikation meiner individuellen Zukunftskompetenz-Felder tatsächlich höchst relevant, dass ich mitbekomme, was andere bewegt: z.B. meine Kunden, meine Mitbewerber, meine Kollegen, neue Mitarbeiter oder auch Trendforscher. Außer von Letzteren kriege ich allerdings normalerweise von keiner dieser Anspruchsgruppen eine Studie vorgelegt. Stattdessen muss ich in der Lage sein, mich in deren Leben, Alltag, Herausforderungen und Herangehensweisen hinein zu fühlen. Genau das nennt man Empathie. Sinnigerweise benötige ich ebendiese Fähigkeit z.B. auch im Design Thinking Prozess. Oder auch beim Bilden von Netzwerken.

Wie kann ich sie entwickeln?

Empathie als Fähigkeit zu erkennen wie es anderen geht, ist größtenteils angeboren und man kann sie beeinflussen. Dies tun in frühester Kindheit zunächst meine Eltern, die mich wahr- und ernstnehmen oder mich mit Liebesentzug oder sogar Gewalt bestrafen. Beide Vorbilder wirken. Aber auch wenn Dir kein Übermaß an Mitgefühl in die Wiege gelegt wurde oder Du es in Deiner Kindheit nicht ausreichend entwickeln konntest, kannst Du Dein Mitgefühl trainieren.

Mein erster Trainings-Appell lautet: Werde achtsam! Eigentlich ganz einfach: Augen auf! Ohren auf! Mund zu! Und da ja bekanntermaßen nichts selbstverständlich ist: Handy weg! Lerne aufrichtig, fokussiert und uneingeschränkt zuzuhören. Wir sind es normalerweise gewohnt, sobald ein anderer den Mund aufmacht, sofort nebenher darüber nachzudenken, was wir gleich Kluges entgegnen können. Eine machtvolle Frage, die Dir hilft, Dich ganz auf den anderen zu fokussieren, und die Du Dir in jeglichem Dialog stellen kannst, lautet: „Was ist meinem Gegenüber wichtig, wenn er sowas sagt?“

Wie genau Du das üben kannst und wie genau Du Deine Erkenntnis dann in Deiner Kommunikation so verwenden kannst, dass Dein Gegenüber Deine Empathie auch spürt, erfährst Du z.B. in unserem Onlinekurs EQ-Starter.

Eine etwas abgefahrenere, weniger fokussierte, dafür aber umso stärker Deine Komfort-Zone erweiternde Trainings-Möglichkeit, Deine Empathie zu entwickeln, ist der Besuch eines Impro-Theater-Workshops. Impro-Theater funktioniert nur, wenn Du die Angebote Deiner Mitspieler wahrnimmst und Dich vorurteilslos auf die anderen einlässt.

Die Fähigkeit zu lernen

Laut dem letzten Bericht des World Economic Forums werden nur 58 % der Fähigkeiten, die heute noch für einen Job gebraucht werden, bis 2022 die gleichen sein. Der Bedarf an Lernen wächst also mit jedem Tag, der vergeht. Es gibt kaum ein Arbeitsfeld, das nicht durch Automatisierung und technologischen Fortschritt verändert wird. Die Anzahl der auf den Lernenden zugeschnittenen Konzepte wächst entsprechend, doch diese Konzepte erfordern einen hohen Anteil an Eigeninitiative. Die meist umfangreichen Online-Angebote verlangen eine signifikante Zeitinvestition außerhalb der Arbeitszeiten.

Die von LinkedIn durchgeführte Studie Workplace Learning Report 2018 zeigt, dass die größte Herausforderung für Unternehmen darin liegt, ihren Mitarbeitern zu zeigen, welche Fähigkeiten sie entwickeln müssen. Dazu müssen sie diesen deutlich mehr als die dafür aktuell durchschnittlich zur Verfügung stehenden 24 Minuten pro Woche Zeit verschaffen.

Daneben kommt nach wie vor schon in der schulischen Bildung das Lernen des Lernens zu kurz – wenn, dann sind es einzelne Lehrer oder besondere Schulformen, die ihren Schülern diese Meta-Kompetenz beibringen, in den staatlichen und städtischen Schulen gibt es dafür nach wie vor kein einheitliches wirksames System.

Erst recht als Erwachsene scheitern wir immer wieder an der Wandlung von Einsicht, Verstehen oder Wissen in Fähigkeiten. Gute Lernprogramme sind so aufgebaut, dass sie den Lernenden über folgende Stufen zur nachhaltigen Umsetzung führen:

  1. Einsehen (Wozu?) und Verstehen (Wie?) eines neuen Musters (z.B. Anerkennen von Emotionen)
  2. Wahrnehmen der Muster bei anderen (Wie reagieren andere auf einen emotionalen Ausbruch?)
  3. Wahrnehmen des alten Musters bei sich selbst („Ist doch nicht so schlimm.“ Moment mal, was habe ich da eben gesagt? Das war eine emotionale Killerphrase.)
  4. Ändern des alten Musters („Dich nimmt das ganz schön mit, oder?“)

Nach dieser grundlegenden Didaktik sind übrigens auch all unsere Online-Kurse aufgebaut.

Diese Stufen kannst Du aber auch für Deine individuellen Lernfelder nutzen. Oder Du bist autodidaktisch erfahren und kennst „Dein“ System, das funktioniert. Dann gilt es vielleicht nur, dieses bewusst auf andere Kontexte zu übertragen.

Für die Entwicklung Deiner Fähigkeit zu lernen, ist eine Sache unerlässlich: Immer wieder etwas Neues zu lernen.

Professor Dr. Roth antwortete einmal auf Markus‘ Frage, wie man denn die Leistungsfähigkeit seines Gehirns bis ins hohe Alter erhalten könnte: „Lernen Sie alle zwei Jahre eine neue Sprache, ein neues Instrument oder eine neue Sportart.“

Sicherlich dürfen es auch andere Dinge sein. Also: Wie viel regelmäßige Weiterbildung gönnst Du Dir seit der Schule, dem Studium oder der Ausbildung?

Selbstreflexion

Neben dem Erlernen von fachlichen und methodischen Kompetenzen ist tatsächlich die persönliche Entwicklung im Sinne der Selbstreflexion, der Veränderung eigener Haltungen und dem Bewusstsein der eigenen Werte von wachsender Bedeutung. Denn die digitalisierte Welt erfordert einen kulturellen Wandel hin zu mehr Agilität, Selbstorganisation und wertebasierten, schnellen Entscheidungen.

Im Zeitalter der fluiden Organisation befinden wir uns in einem dauerhaft transformationalen Prozess. Dieser erfordert ein Mindset, welches die Entwickelbarkeit der eigenen Person mitdenkt. Ein Selbstbild „Ich darf so bleiben, wie ich bin!“ in ein „Ich entwickle mich täglich weiter!“ zu transformieren, erfordert eine tiefe und nachhaltige Auseinandersetzung mit sich selbst.

Experimente bringen da mehr als Projekte: „Don’t plan it, just do it!“ Handeln allein genügt allerdings nicht, wenn es nicht reflektiert wird. Der Film „Und täglich grüßt das Murmeltier“ mit Bill Murray und Andy McDowell zeigt humorvoll, was Reflexion 1. und 2. Ordnung bedeutet: Lernen selbst muss beobachtet werden. Die Frage ist häufig nicht, welche Seminare Du noch besuchen musst, sondern welche Erfahrungen Du machen musst. Ermuntere auch Deine Führungskräfte und Mitarbeiter, Neues auszuprobieren und Projekte, Prozesse, Wandel und Beziehungen systematisch zu reflektieren. Nur so verändern sich Haltungen, nur so können bewusst gewählte Werte wirken.

Wie kannst Du Selbstreflexion für Dich ganz allein üben? Wärmstens kann ich Dir dafür das 6-Minuten-Tagebuch von Dominik Spenst empfehlen, ein höchst komprimierter, zur praktischen Umsetzung bestens durchdachter Mindset-Changer.

Zu guter Letzt

Ich denke, wenn Du nicht gerade bei einem Transition Master arbeitest, der gemeinsam mit Dir spezifische Zukunfts-Kompetenzen für Dein Arbeitsfeld identifiziert und darauf zugeschnittene Lern-Programme entwickelt, bist Du bestens beraten, Dich selbständig mindestens in der Entwicklung dieser Meta-Kompetenzen zu üben.

In diesem Sinne wünsche ich Dir viel Spaß beim Training und eine erfolgreiche Zukunft!

Herzliche Grüße aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Deine Sabine

Erfolglos scheitern dank Innovationsmythen

Ein Blogbeitrag von Sabine Grüner vom

Hallo liebes EQ Netzwerk!

Wie bitte?

Hat sich Sabine Grüner jetzt schon in der Überschrift verschrieben?

Habe ich natürlich nicht … aber seit ich Innovationsprozesse begleite, erlebe ich erstaunliche, ver-rückte Bilder in den Köpfen mancher Innovationstreiber. Und einige dieser vermeintlichen Wahrheiten verhindern tatsächlich das „erfolgreiche“ Scheitern – also das nötige Scheitern im Innovationsprozess, welches zum Erfolg führt.

Und da mir manche dieser hinderlichen Glaubenssätze tatsächlich häufiger begegnen als andere, über die schon viel geschrieben wurde, bekommt Ihr hier und heute die Grüner´sche Liste der Innovationsmythen:

 

Mythos 1: Scheitern ist das Gegenteil von Erfolg.

Eine absolut lohnenswerte und die Innovation erst ermöglichende Gegenthese lautet:

„Fail soon and soft to succeed early.”

Auf Deutsch etwa: „Fall zeitnah und sanft auf die Schnauze, um früh erfolgreich zu sein!“

Dieser Satz ist mir inzwischen schon so oft begegnet, dass ich gar nicht mehr weiß, wer ihn zuerst gesagt hat. Sehr wahrscheinlich kommt er aus dem Silikon Valley. Egal.

Im Grunde ist es ganz einfach: Bei der Erfindung neuer Ideen geht es wie bei vielen allen anderen geschäftlichen Themen auch darum, möglichst wenig Zeit und Ressourcen zu vergeuden. Das schafft man, indem man sehr schnell den ersten Prototyp fertigt und sich dazu vom Nutzer, Anwender oder Kunden ungeschminktes Feedback holt. Die Idee ist nicht, dass es schnell fliegt, sondern dass es schnell scheitert! Das ist nix für die narzisstischen Anteile in uns. Vielleicht hilft diesen Persönlichkeitsanteilen, wenn sie zu laut werden, ein Zitat von Woody Allen (Amerikanischer Komiker, Filmregisseur, Autor, Schauspieler und Musiker):

„Wenn Du nicht hin und wieder scheiterst,
ist das ein Zeichen,
dass Du nichts Innovatives versuchst.“

Wer Innovation will, muss den Rahmen für ständige Tests und maximale Lernchancen kreieren. Wenn Du nicht scheitern willst, oder so unter Druck stehst, dass morgen eine neue Lösung her muss, dann ist Innovation vermutlich nicht das Richtige für Dich!

 

Mythos 2: Innovation ist Kreativität, das macht man nebenher, in der Freizeit.

Eigentlich sind das zwei Mythen in einem.

a) Innovation ist Kreativität: Ich habe bisher noch keinen Menschen kennengelernt, der von Kreativität allein berühmt, reich oder satt geworden wäre. Alle meine Pilotgruppen haben am eigenen Leib erfahren, dass den Phasen der Kreativität immer Phasen des Entscheidens, des Loslassens, des Überzeugens, des Zuhörens, des Verhandelns, des Anpassens und des Tuns gefolgt sind. Wenn von Innovationen berichtet wird, dann sind das Produkte, Strategien, Geschäftsmodelle, die sich durchgesetzt haben, aus denen etwas geworden ist. Das heißt mit anderen Worten: Da hat wer etwas umgesetzt und dafür gesorgt, dass relevante Abnehmer davon erfahren haben. Irgendwann auf dem Weg dahin war da wer auch mal kreativ – und das ganz bestimmt nicht am Anfang dieses Prozesses! Am Anfang dieses Prozesses hat dieser Jemand garantiert sehr genau beobachtet und auf besondere Weise zugehört – statt des üblichen Downloadings, welches unsere Bürokommunikation, unsere Meetings sonst gern kennzeichnet. Außerdem war derjenige im Moment des Geistesblitzes höchstwahrscheinlich noch nicht mal allein. Wieder nix für unsere narzisstischen Anteile …

b) Innovation macht man nebenher, in der Freizeit. Wie sagte schon der US-amerikanische Ingenieur und Erfinder Thomas Alva Edison:

„Genie ist 1% Inspiration und 99% Transpiration.“

Das bestätigen, wenn auch mit anderen Worten, sämtliche Teilnehmer, die ich im Rahmen von Innovationsprozessen dazu gehört habe – hierarchieunabhängig. Das ist echte, erschöpfende Arbeit! Andere Arbeit als sonst, aber selbstverständlich Arbeit! Diskussionen darüber, ob die Zeit in InnovationsLabs Arbeitszeit ist oder nicht, ersticken Innovation für Unternehmen im Keim – oder anders gesagt – sie sorgen für erfolgloses Scheitern (denkt an meine Überschrift!). Selbst wenn die Teilnehmer sich freiwillig dafür gemeldet haben – wem gehört denn bitte folgerichtigerweise die Innovation, wenn sie freiwillig und in unbezahlter Freizeit geschaffen wird??

Mythos 3: Das Ergebnis von Innovation sind viele ohne Aufwand sofort umsetzbare Ideen.

Ich habe es schon so oft erlebt, dass ich inzwischen damit rechne: Wann immer wir in welcher Konstellation auch immer an den Punkt kommen, aus der Vielzahl der gesammelten Ideen eine Einzige auswählen zu müssen, wird es schmerzhaft. Es ist für Innovations-Neulinge überhaupt nicht selbstverständlich und eine eigene Lern-Session wert, das Loslassen und Fokussieren als gleichwertigen Akt neben dem Öffnen und Sammeln zu (er)leben. Immer höre ich den Wunsch, die vielen anderen tollen Ideen wenigstens zu dokumentieren, damit sie nicht verloren gehen. Neben diesem inneren Wunsch spüren die Teilnehmer aber auch den Erwartungsdruck von außen, vom Rest des Unternehmens: Wenn die sich da immer wieder zurückziehen und Innovation machen, statt normal zu arbeiten, dann muss da jetzt aber auch eine ganze Menge rauskommen!

Innovationen entstehen durch radikale Fokussierung auf EINE Herausforderung und anschließend wieder auf EINE Lösung, die in einem iterativen Prozess angepasst wird. Innovationen sind Lösungen für Herausforderungen im Hier & Jetzt. Meine Erfahrung zeigt mir: Wenn es gelungen ist, EINE umzusetzen und zu vermarkten, dann werden die restlichen Ideen aus diesem Innovationsprozess bereits wieder Schnee von gestern sein – Dokumentation hin oder her.

„Innovation bedeutet, zu tausenden Möglichkeiten Nein zu sagen.
Deshalb bin ich mindestens so stolz auf die Dinge, die wir nicht getan haben,
wie auf die Dinge, die wir erreicht haben.“

 Steve Jobs, Mitbegründer von Apple

Ich verschärfe das Zitat von Steve Jobs gerne noch: Innovation passiert auch nicht, wenn in jedem Innovationszyklus nur eine Idee ausgewählt wird. Woher nehmen wir denn die Energie für die Umsetzung des Neuen und Implementierung im Alltag, wenn nicht vom Loslassen bisheriger, vielleicht auch liebgewordener Tätigkeiten? Welches Produkt, welche Dienstleistung bieten wir dann stattdessen nicht mehr an? Wer sind wir explizit nicht mehr? Which old system has to die? Es ist das bekannte Stück, das den Kleiderschrank verlassen muss, wenn ein neues hinzukommt. Da ist häufig auch ein Stück Trauerarbeit angesagt.

Mythos 4: Rahmen, Struktur und Führung verhindern Innovation.

Tja, wenn dem so wäre, dann würde ich keine Innovationsprozesse begleiten. Wer mich kennt, weiß, dass ich mich als Raumgestaltende und Führende im Prozess verstehe. Wer schon einmal an einem Design Thinking Prozess teilgenommen hat, weiß darüber hinaus, dass die Teilnehmer dort in einem ausgesprochen engen Korsett aus Prozess und Zeit arbeiten. Und dieses Korsett hilft der Innovation auf die Welt!

Außerdem: Wenn Menschen, die aus eingefahrenen Strukturen kommen und detaillierte Prozessbeschreibungen gewohnt sind, von heute auf morgen mit Führungslosigkeit und totalem Freiraum konfrontiert werden, dann sorgt das zu allererst einmal für Emotionen wie Angst, Hilflosigkeit und Frust. Und das ist definitiv kein guter Nährboden für Innovation.

Je nachdem, aus welcher Kultur Menschen kommen, sind Rahmen, Struktur und Führung notwendig bis nützlich, um Innovationen zu generieren. Wie werden Ideen denn gefunden, bewertet und strukturiert und bis zur Markteinführung weiterverfolgt? In welchem Rahmen darf geforscht und erkundet werden? Geht es nur um Produkte, oder dürfen auch Strategie und Geschäftsmodell neu gedacht werden? Wie bringen wir andere Kollegen, die normal weitergearbeitet haben, dazu, unsere Idee in ihren Arbeitsalltag zu integrieren? In welchem Zeitraum wird was erwartet? Das sind nur einige Fragen, die geklärt sein wollen, damit Innovation gelingt.

Mythos 5: Unser Innovationsmanager sorgt dafür, dass wir innovativ sind.

Wer mal ein bisschen „Innovationsluft“ geschnuppert hat, kann schon auf den naheliegenden Gedanken kommen, das zu institutionalisieren. Die Benennung eines Innovationsmanagers oder die Gründung einer Innovations-Abteilung sorgen allerdings eher dafür, dass das Thema Innovation in eine Ecke des Unternehmens geschoben wird und dort erstarrt. Dies hat zwei Ursachen:

1.) Innovation entsteht unter anderem durch die Vernetzung möglichst unterschiedlicher Perspektiven. Um das Potenzial aller Mitarbeiter auszuschöpfen, müssen alle zumindest die Möglichkeit haben, sich am Innovationsprozess zu beteiligen. Die Motivation dazu und das Vertrauen darauf, dass das erlaubt, ja sogar gewollt ist, wird durch Titel und Identitätszuweisungen ausgewählter Mitarbeiter bei allen anderen geschwächt.

2.) Zur Innovation gehört neben dem Erkunden, Kreieren und Evaluieren auch das Umsetzen, Vermarkten und Integrieren. Dafür benötigt es eine funktionierende Schnittstelle zwischen Innovations-Keimzelle und dem ganzen System. Unternehmen sind eigentlich reine Umsetzungs-Maschinen. Jede neue Innovation zwingt ein Unternehmen, aus dem gewohnten Umsetzungs-Modus auszubrechen und einen neuen Modus zu lernen. Wie muss die interne Anbindung des Innovations-Nukleus an das restliche Unternehmen beschaffen sein, damit die Ergebnisse nicht in der Schublade verschwinden?

„Eine neue Idee ist zerbrechlich.
Sie kann durch höhnisches Lächeln oder Gähnen getötet werden.
Sie kann durch einen Witz erdolcht oder durch Stirnrunzeln bei der falschen Person
vor lauter Sorgen in den Tod getrieben werden.“

Charles Brower, Ex-CEO von BBDO

Was Charles Brower da benennt, sind nichts anderes als kulturelle Muster. Innovation kann wunderbar entstehen in einer kleiner Zelle, aber für die Umsetzung der Ergebnisse aus dieser Keimzelle ist eine positive, dem Neuen aufgeschlossene Kultur unabdingbar. Denn auch für Innovationen gilt:

Culture eats change for breakfast!

Wir nutzen InnovationsLabs sehr gerne als Katalysator, um immer wieder andere Mitarbeiter an Innovationsprozessen teilhaben zu lassen. Auf diese Weise wächst mit der Zeit das Verständnis für das innovative Parallel-System. Die Arbeit mit den Führungskräften ist der andere notwendige Pfeiler zur Entwicklung einer unterstützenden Innovationskultur.

Falls mir in nächster Zeit noch weitere Innovationsmythen begegnen, die es zu entlarven gilt, melde ich mich. Vorerst empfehle ich Euch HIER noch einen extrem unterhaltsamen Artikel darüber, wie Ihr persönlich Innovation prima verhindert.

Wenn Ihr beim Lesen dieses Artikels an der einen oder anderen Stelle rot werdet oder verlegen lachen müsst – willkommen im Club!

Mit herzlichen Grüßen aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Eure Sabine Grüner

PS: Wenn Euch dieser Blog gefallen hat und Ihr der Meinung seid, andere sollten das auch gelesen haben, dann freue ich mich, wenn Ihr ihn mit diesen Menschen teilt! Danke Euch!

Vom Manager zum Leader – Wozu und Wie?

Ein Blogbeitrag von Sabine Grüner vom

The manager administers, the leader innovates.

The manager is a copy, the leader is an original.

The manager maintains, the leader develops.

The manager focuses on systems and structure, the leader focuses on people.

The manager relies on control, the leader inspires trust.

The manager has a short-range view, the leader has a long-range perspective.

The managers asks how and when, the leader asks what and why.

Managers have their eyes on the bottom line, leaders have their eyes on the horizon.

The manager imitates, the leader originates.

The manager accepts the status quo, the leader challenges it.

The manager is the classic good soldier, the leader is his own person.

The manager does things right, the leader does the right thing.

Warren Bennis

Hallo liebes EQ-Netzwerk!

Wie geht es Ihnen, wenn Sie das lesen? Lässt Sie das kalt oder spüren Sie die Sehnsucht nach mehr Leadership in sich?

Noch zu oft erleben wir bei unseren Kunden – auch bei den sehnsuchtsvollen – den Manager im Hamsterrad und fragen uns, was braucht ein solcher, um seine manageriellen Routinen zu verlassen und allmählich die Haltung aufzubauen und die Kompetenzen zu entwickeln, die der transformationalen Führung, also dem „State of the Art“-Führungsstil entsprechen?

Immer mehr Mitglieder der Management-Teams, die wir begleiten, bestätigen, dass sie mit ihren bestehenden Routinen die Herausforderungen der Zukunft nicht mehr bewältigen werden. Und sie verstehen, dass wir als Berater für diese Zukunft nur Methode, aber nicht Lösungen liefern können. Die Lösungen von morgen erfordern eine andere Art zu denken von uns allen.

Als Berater stellen wir selbst fest, dass das Denken über den Tellerrand hinaus trainiert und praktiziert werden will.

Wir von EQ Dynamics „dehnen unser Denken“ jedes Jahr in Bad Kissingen auf dem Kongress der Akademie Heiligenfeld. In den altehrwürdigen Sälen der Heiligenfelder Kliniken werden dort in verschiedenen Veranstaltungen Wissen, Erfahrungen und zukunftsweisende Theorien aus Wissenschaft, Wirtschaft, Philosophie und Medizin vermittelt.

Letztes Jahr durften wir dort auftanken unter der Überschrift „Bewusstsein, Kommunikation und Kultur“ (hier geht es zum damaligen Blogbeitrag), dieses Jahr ziehen wir uns Anfang Juni wieder aus dem Hamsterrad unter der Überschrift „Spiritualität im Leben“.

Und wir empfehlen diese Auszeit jedem Manager, jedem Unternehmensleiter, jedem, der Führungsverantwortung trägt!

Vielleicht denken Sie sich jetzt „Wie bitte? Da soll ich hin? Das soll mir gut tun? Das klingt ja ziemlich esoterisch …“

Wer uns kennt, weiß, dass wir mit Esoterik nichts, aber auch gar nichts am Hut haben – mit persönlicher Entwicklung, welche den spirituellen Aspekt beinhaltet, allerdings sehr wohl.

Also – wagen Sie den Sprung in ungewohnte Denksphären! Wir freuen uns über jeden, den wir dort treffen und über den einen oder anderen philosophisch-freundschaftlichen Austausch zwischen Workshops und Vorträgen (hier geht es zur Anmeldung)!

Herzliche Grüße aus dem emotional intelligenten Hauptquartier und bis bald in Bad Kissingen!

Ihre Sabine Grüner

Kommunizieren Sie noch oder setzen Sie schon um?

Ein Blogbeitrag von Sabine Grüner vom

Hallo liebes EQ-Netzwerk!

Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie den Begriff „Strategieumsetzung“ hören?

Die häufigsten Klagen, die uns begegnen, wenn wir Vorstände und Unternehmensleiter fragen, wie es ihnen damit geht, lauten:

„Wir haben eine tolle Strategie entwickelt, stoßen aber damit intern nur auf Widerstand.“

„Unsere Mitarbeiter wollen einfach nicht! Die sind alle so festgefahren in ihren Gewohnheiten und altbewährten Mustern.“

„Das mittlere Management ist eine richtige „Lähmschicht“ und zieht nicht mit!“

Umgekehrt erleben wir die mittleren Führungsebenen und operativen Mitarbeiter nicht selten genervt von dem permanenten Druck von oben und den ständigen Veränderungswünschen aus der Vorstands-Etage. Sie beschweren sich dann häufig über die „Herren im Elfenbeinturm“, die keine Ahnung von den tatsächlichen Problemen an der Basis haben.

Es gibt genügend Unternehmen, die auf dieses Weise innerlich langsam zerrütten, ohne dass nennenswerte Fortschritte in Richtung Umsetzung der Strategie erzielt werden. Die Stimmung intern wird immer schlechter, der Umgang immer schwieriger, die Fluktuationsraten und Krankenstände wachsen, die Wettbewerber freuen sich.

Die Ursache für eine derart auseinanderklaffende Veränderungsenergie liegt unserer Erfahrung nach immer in den unterschiedlichen Perspektiven auf die Unternehmens-Situation.

Die Unternehmensleitung nimmt „von oben“ und mit Blick auf das „Außen“ einen erheblichen Veränderungsbedarf wahr und formuliert deshalb auch eine neue Strategie. Diese kommuniziert sie voller Eifer und Stolz an ihre nächsten Führungsebenen und wundert sich dann über das dortige Unverständnis und die Abwehr. Das Mittelmanagement wiederum ist mittendrin im Tagesgeschäft, hat mit den alltäglichen Problemen an der Basis mehr als genug zu tun und sieht aus dieser Warte überhaupt keine Notwendigkeit, zusätzliche Fässer aufzumachen.

Die Geister scheiden sich bereits an der zentrale Frage: Gibt es überhaupt ein Problem?

Solange diese Frage nicht einstimmig mit JA beantwortet wird, bleiben Wandel und damit auch Umsetzung Utopie.

Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung. So einfach ist das.

Was bedeutet das für die Umsetzung von neuen Strategien?

Nun, bevor die Unternehmensleitung die neue Strategie verkauft, muss Sie erst einmal das Problem verkaufen. Und wir setzen noch eins oben drauf:

Rationale Beschreibungen, kausale Herleitungen, Zahlen, Daten und Fakten genügen an dieser Stelle nicht, um den vielbeschworenen „sense of urgency“ zu erzeugen.

Die Leute müssen die Notwendigkeit selbst erfahren, spüren, fühlen.

Hier einige klassische Beispiele für die dafür notwendige erfolgreiche Inszenierung emotionaler Problemerlebnisse:

  • Präsentation der Ergebnisse von Kundeninterviews
  • Ein Tag im Außendienst
  • Gruppenarbeit: Stellt Euch vor, Ihr arbeitet für unseren größten Wettbewerber – welche Ideen habt Ihr, um uns das Wasser abzugraben?
  • Betriebsausflug in der Lebensmittelverarbeitung: in der stinkenden Lagerhalle den betriebseigenen Ausschuss erfassen
  • Malediven: Der Krisengipfel der Regierung um Mohammed Nasheed zu Klimawandel und Anstieg des Meeresspiegels in Tauchausrüstung unter Wasser
  • Google: Jeden Dienstag müssen die App-Programmierer mit dem Low-Speed-Internet eines normalen Users arbeiten

So entwickeln Mitarbeiter aus den erlebten und damit realen Emotionen die nötige Motivation und Veränderungs- sowie Umsetzungsenergie.

Anschließend wird von jedem einzelnen Unternehmensbereich erarbeitet, was konkret jeden Tag zu tun bzw. zu lassen ist, um von hier (Problem) nach dort (Lösung) zu kommen. Und die dann getroffenen Vereinbarungen müssen gemessen und transparent gemacht werden, sonst geraten sie im Tagesgeschäft schnell wieder in Vergessenheit.

Neben der eben beschriebenen Inszenierung emotionaler Problemerlebnisse und der Professionalisierung von Führung durch Seminare bilden daher professionell moderierte bereichsinterne Umsetzungs-Workshops das Kernelement unserer Beratung.

Eine Blaupause für einen solchen Umsetzungsworkshop sehen Sie hier:

TOP 1:   Mitarbeiter emotional abholen – was beschäftigt Euch gerade?

TOP 2:   „Sense of urgency“ schaffen – das Problem verkaufen

TOP 3:   Strategie kommunizieren, Identifikation ermöglichen

TOP 4:   Umsetzung konkretisieren pro Bereich: Was genau heißt das für uns, welchen Beitrag leisten wir hier?

Sammeln:        Was behalten wir bei?

                                Was verändern wir, was müssen wir neu lernen?

                                Was vermeiden wir, was lassen wir in Zukunft?

Fokussieren:    Womit erzielen wir den größten Effekt, welches sind die Hebel, an denen wir ansetzen sollten?

Konkretisieren: Wer genau macht dazu was genau wie genau bis wann mit wem?

TOP 5:   Ausblick: Review (Termin zur Umsetzungs-Reflexion und gegebenenfalls Anpassung) und Messung (Ausrichtung aller Systeme auf ausgewählte Faktoren)

Laden Sie sich diese Workshop-Architektur gerne zusammen mit den oben angesprochenen Inszenierungen der Problemerlebnisse HIER als PDF herunter!

Wenn Sie ihr folgen und den Workshop handwerklich ebenso sauber wie straff durchmoderieren, schaffen Sie je nach Komplexitätsgrad und Gruppengröße in einem oder auch zwei arbeitsintensiven Tagen die Grundlage für die Strategieumsetzung eines ganzen Geschäftsjahres.

Darf es noch etwas konkreter sein?

Benötigen Sie weiteren Input oder Tipps?

Rufen Sie mich gerne unter 089/461375-12 an!

Ich freue mich auf Ihre Fragen und grüße Sie herzlich aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Ihre Sabine Grüner