Schlagwort: Teamentwicklung

„Wenn Du nur nicht so anders wärst …!“

Ein Blogbeitrag von Sabine Grüner vom

Hallo und Servus aus München!

„Wenn Du nur nicht so anders wärst …!“
So oder so ähnlich klingt es, wenn die Zusammenarbeit im Team immer wieder zu den gleichen Reibungspunkten führt. Dann haben wir im Allgemeinen sehr klare Bilder im Kopf, wie die Kollegin oder der Mitarbeiter sich benehmen sollte, um einem – wie wir finden – allgemeingültigen Seins-Standard zu entsprechen.

Dabei vergessen wir ganz gerne unsere eigenen Sonderbarkeiten, die uns doch andererseits zu dem machen, was jeder von uns ist – etwas ganz Besonderes! Eine ganz spezielle Mischung sozusagen!

Die Frage ist nur – welche Mischung ist die Beste? Die Richtige? Wer entscheidet überhaupt über richtig und falsch in Teambildung und Zusammenarbeit?

Teams werden gebildet, um komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen, die ein Einzelner alleine zu leisten gar nicht imstande wäre. Es ist naheliegend, bei der Auswahl der Teammitglieder auf die Fähigkeiten und Kompetenzen zu achten, die zur Bewältigung der Aufgabe benötigt werden. Damit ein Team jedoch leistungsfähig wird bzw. bleibt, sollte es sich neben der Sache regelmäßig mit sich selbst und der Zusammenarbeit untereinander beschäftigen – am besten von Anfang an!

Jeder von uns weiß, dass Toleranz gegenüber Andersartigkeit die nützlichste Eigenschaft für ein reibungsloses Miteinander im Team wäre. Was tun, wenn sich durch jahrelange Übung kränkende Kommunikationsmuster eingeschliffen haben, die uns immer wieder an die gleichen Eskalationspunkte führen? In akuten Fällen lautet das Medikament gerne Teamtraining.

Teamtrainings werden von vielen betroffenen Teams allerdings durchaus kritisch gesehen:

„Da bin ich krank!“, weil in stundenlangen Feedback- und Reflexionsrunden einmal der ganze Dreck unter dem Teppich hervorgekehrt wurde, ohne zu verschwinden. (die Hardcore-Variante)

„Mal was anderes!“, weil man sich statt der üblichen alltäglichen Reibungspunkte mit einer völlig anderen gemeinsamen Herausforderung beschäftigen durfte. (die Incentive-Variante)

Keine hilfreichen Erfahrungen, um den Sand tatsächlich aus dem Getriebe zu holen und das ganze Potenzial eines Teams auf die Straße zu bringen!

In solchen Situationen bringen wir gerne die TetraMap® ins Spiel. Dieses Instrument bringt eine uneingeschränkt wertschätzende Haltung gegenüber allen menschlichen Typen mit, was dafür sorgt, dass bei allen Teamern „die Rollläden oben bleiben“ und keiner „zu“ macht. Und es arbeitet mit einer ganz einfachen Methodik, die an die Intuition der Teilnehmer und vor allem an die alltägliche Zusammenarbeit anknüpft.


Wie funktioniert die TetraMap®?

Die Ursprünge der TetraMap® finden wir in alter chinesischer Philosophie, die sich der Natur und ihrer Grundelemente – Erde, Wasser, Feuer und Luft – als Metapher für menschliches Verhalten bediente. John und Yoshimi Brett, Erfinder des Modells, erkannten diese Metapher als ein wirkungsvolles Werkzeug, um Teams zu einem effektiveren und friedvolleren Miteinander zu verhelfen. Weiterhin inspiriert wurden die beiden durch die Gedanken Buckminster Fullers: Architekt, Wissenschaftler und Visionär, der die Natur vom Standpunkt der Geometrie betrachtete und sich mit seinen Werken leidenschaftlich für ein harmonisches und nachhaltiges Miteinander zwischen Mensch und Natur einsetzte.

Durch die Kombination von Philosophie und Wissenschaft – nämlich die Naturmetapher in Verbindung mit der dreidimensionalen Form des Tetraeders – entstand ein einleuchtendes, gleichermaßen metaphorisches wie physisches Modell, das im Gegensatz zu vielen anderen Typologien sofort die Gleichwertigkeit aller vier Elemente sowie ihre Gemeinsamkeiten untereinander offenbart. Ebenso werden allein durch die Darstellung (Tetraeder) Ganzheitlichkeit und Synergieeffekte verdeutlicht.

TetraMap Zertifizierung

Folgende Grundannahmen ergänzen die Aussagen, die das Modell der TetraMap® an sich schon nahelegt:

  • Jeder Mensch besitzt Eigenschaften aller vier Elemente, je nach Typ lediglich zu unterschiedlichen Anteilen. Eine strikte Abgrenzung der einzelnen Typen untereinander wird auf diese Weise vermieden.
  • Die TetraMap® beschreibt typische Verhaltensweisen, die sich bei ein und derselben Person von Kontext zu Kontext durchaus unterscheiden können – ein entscheidender Widerspruch zu dem sonst üblichen Schubladendenken von Persönlichkeitsmodellen!
  • Die Vorlieben und Ausprägungen der einzelnen Typen werden grundsätzlich wertschätzend und terminologisch positiv beschrieben. Die im Teamalltag eher negativ beschriebenen Verhaltensweisen anderer werden als stressbedingte Entartung bzw. Übertreibung der grundsätzlich positiven Eigenschaft erklärt.


Transformation Deiner Team Performance

Allein das Kennenlernen und Verstehen der TetraMap® bietet Teams einen versöhnlichen Ansatz für den Umgang mit Andersartigkeit. Man erkennt sich überraschend wieder und gewinnt einen liebevollen Blick auf die Eigenheiten des Anderen. Die Beschäftigung mit dem Modell unterstützt die Teilnehmer bei dem gemeinsamen Fokussieren auf …

  • den Wert, den jedes Element für ein Team darstellt,
  • die Vollständigkeit, das große Ganze, welches erst entsteht, wenn alle Elemente zu gleichen Teilen berücksichtigt werden,
  • den Unterschied, den es ausmachen würde, wenn jedes Team genauso robust wäre wie ein Tetraeder,
  • die Vorlieben, die jedes Element mit jedem anderen gemeinsam hat – das verbindende Moment bei allen Unterschieden! Und…
  • wie Haltung und Verhalten eine von gegenseitigem Verständnis, Synergie und einzigartiger Effizienz geprägte Teamkultur schaffen können.

Wir schätzen die TetraMap® nicht nur in der Begleitung bestehender Teams, sondern auch bei der Zusammenstellung neuer Teams, z.B. in der Projektarbeit. Sofern es die Rahmenbedingungen zulassen, ist es durchaus sinnvoll, bei der Auswahl der Teammitglieder deren typische Vorlieben zu berücksichtigen und deren Aufgabengebiete und Einsatzfelder dementsprechend zu wählen bzw. zuzuordnen. Als nützlich erwiesen hat sich auch, in unterschiedlichen Projektphasen passende Elementeigenschaften im Team hochzufahren oder in den Fokus zu setzen.
Um den ersten Eindruck vom Einsatz der TetraMap® im Team abzurunden, sei noch erwähnt, dass die beschriebenen Effekte nicht nur für größere Teams, sondern bereits für Paare gelten: Mit dem Modell der TetraMap® im Kopf kann folgende Gleichung zur erlebten Realität werden:

1+1=4

Wenn Du wissen willst, wie das geht, ohne Zwillinge zu zeugen, wende Dich vertrauensvoll an uns! 🙂

Mit der TetraMap® machen wir Dein Team zum Powerteam!

Mit herzlichen Grüßen aus dem emotional intelligenten Hauptquartier in München,
Deine Sabine

 

Wieviel Vertrieb steckt in der Führung?

Ein Blogbeitrag von Irena Fiedler vom

Was Vertriebserfolg und Mitarbeiter-Motivation gemeinsam haben.

Hallo und Servus aus München!

Der Emotionale Verkauf ist mein Steckenpferd! Und es freut mich, Dir heute einmal eine Perspektive aufzuzeigen, die meine SeminarteilnehmerInnen, die als Führungskräfte unterwegs sind, das eine oder andere Mal durchaus schon überrascht haben.

Solltest Du Vertriebsführungskraft sein, wirst Du in meiner Antwort eine große Schnittmenge zu den Strategien erkennen, die zum Vertriebserfolg führen.

Solltest Du Dich weder mit Vertrieb noch mit Führung beschäftigen, bin ich sicher, wirst Du einiges erkennen, was Dir helfen wird, andere zu erreichen und zu bewegen.

Sollten Deine MitarbeiterInnen allerdings in einem Motivationsloch stecken, da sie sich gerade in einer großen Veränderung befinden, dann ist dieser Beitrag „zu kurz gesprungen“. An dieser Stelle empfehle ich Dir Sabine, die mit ihren maßgeschneiderten Großgruppen- und Pilotgruppenformaten den kulturell nötigen Prozess für nachhaltige Veränderungen gestaltet. Du findest dazu in unserem Blog zwei Beiträge von ihr, falls es eher das ist, was Dich interessiert. Schau dafür HIER und DA.

Zu Beginn der Fragestellung „Was Vertriebserfolg und Mitarbeiter-Motivation gemeinsam haben.“ möchte ich einige hierfür wichtige Weisheiten aus dem Bereich der Emotionalen Intelligenz mit Dir teilen.

Weisheit 1:

„Du kannst nicht motivieren – Du kannst nur aufhören, Deine MitarbeiterInnen zu demotivieren.“

Diese weise Aussage von Reinhard K. Sprenger macht deutlich, dass das Thema Motivation alles andere als trivial ist.

In dem Wort „Motivation“ steckt der lateinische Wortstamm „movere“ drin, übersetzt heißt es „sich bewegen“. Auch das Wort Emotion ist von diesem Wortstamm abgeleitet. Das ist kein Zufall.

Wir sind motiviert, wenn wir emotional sind. Oder anders ausgedrückt, wann immer wir emotional sind, bewegen wir uns zu etwas hin oder von etwas weg.

Willst Du also, dass sich jemand in Deinem Sinne in die eine oder andere Richtung bewegt, musst Du in ihm eine Emotion auslösen. Eine „Hin-zu“-Emotion oder eine „Weg-Von“-Emotion. Das gilt für Deinen Kunden, Dein privates Umfeld und Deine MitarbeiterInnen. Es gilt für jeden, dessen Gehirn einwandfrei funktioniert. Da Emotionen durch Werteberührungen entstehen und Werte immer demjenigen gehören, der sie hat, also „einfach mal da sind“, liegt in Deiner Macht (sofern Du es für richtig hältst) ausschließlich, für ein werte-konformes Umfeld zu sorgen und so Demotivationsfaktoren zu eliminieren.

Weisheit 2:

Die „Hin-Zu“-Emotionen sind die Freude und die Zuneigung.

Die „Weg-Von“-Emotionen sind der Ärger und die Sorge.

Emotionen entstehen dadurch, dass Werte berührt werden.

Unserem EQ-Netzwerk ist es bewusst, also sicher auch Dir:

  • Freude entsteht, wenn etwas geschieht, was auf die Erfüllung der eigenen Werte einzahlt.
  • Zuneigung ist gegeben, wenn die eigenen Werte von anderen geteilt oder im Minimum akzeptiert werden.
  • Ärger entsteht, wenn die eigenen Werte verletzt werden.
  • Sorge entsteht, wenn die Gefahr besteht, dass ein Wert verloren gehen könnte.

Weisheit 3:
Du hast keinen unmittelbaren Einfluss auf die Werte anderer. Niemals.

Jedes Individuum entscheidet a l l e i n i g darüber, welche Werte es in welchem Kontext lebt und zeigt. Oft führen Veränderungen im eigenen Leben zu Verschiebungen innerhalb der eigenen Werte-Hierarchie. Manchmal sind auch Kompromisse (ausgelöst durch Wertekonflikte) die Ursachen dafür, dass wir einige unserer Werte (selbstbestimmt!!!) zurückstellen.
Unbewusst (besser ist es natürlich bewusst!) streben wir Zufriedenheit, also das Leben unserer Werte an.

Weisheit 4:
Das Reptiliengehirn – der Türsteher im Gehirn!

Botschaften, Appelle, Impulse von außen durchlaufen immer verschiedene „Abteilungen“ im Gehirn. Unser aus Sicht der Evolution ältester Gehirnteil, das Reptiliengehirn, ist immer die erste zu durchlaufende Abteilung. Das wird von Präsentatoren, Führungskräften und Verkäufern sehr, sehr häufig außer Acht gelassen.

Am Reptiliengehirn (welches nicht „die hellste Kerze auf der Gehirn-Geburtstagstorte“ ist), muss die Botschaft vorerst so schlicht und klar wie möglich vorbei, bevor sie im Mittelhirn emotional bewertet wird.

Je mehr Vertrauen, Sicherheit und Sympathie zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn oder zwischen VerkäuferIn und Kunde transportiert wird, desto „handzahmer“ ist das Reptiliengehirn im Umgang mit der Botschaft. Je „kälter“ der Kontakt zueinander ist, desto schneller fühlt sich das Reptiliengehirn bedroht (Selbst eine hohe Komplexität Deiner Aussage ist schon bedrohlich!). Im Bedrohungsfall stellt sich metaphorisch gesagt das Reptiliengehirn tot, flüchtet oder greift an. Vermutlich ruft dieser letzte Satz die eine oder andere Erinnerung in Dir auf. 😉

Weisheit 5:
Sei emotional, wenn Du andere bewegen willst!

Wird eine Botschaft sachlich, also emotionslos, transportiert, löst sie nur sehr selten Emotionen aus.

Wo liegt nun die Verbindung zwischen Vertrieb und Führung?

Wenn Du die obigen Weisheiten konsequent zu Ende denkst, erkennst Du die Verbindungen:

Sowohl Dein Vertriebserfolg als auch die Wirksamkeit Deines Appells als Führungskraft hängen davon ob, ob es Dir gelingt, zum einen am Reptiliengehirn Deines Gegenübers vorbeizukommen und zum anderen die richtigen Emotionen auszulösen.

  • Erzeuge zügig und glaubhaft Vertrauen und Sympathie. Dies geschieht über Deine Wirkung (sprachlich, körpersprachlich und stimmlich!), für viele Empfänger auch über Social Proof-Aussagen (Erwähnen anderer/Dritter, die damit ganz gut gefahren sind/zufrieden/positiv überrascht waren etc.).
    Gutes Zuhören und Dialoge statt Monologe zahlen ebenfalls hierauf ein.
  • Erkenne die Werte (und ggf. Emotionen) des Kunden bzw. der MitarbeiterInnen und spiegele sie zurück. Ganz besonders auch anhand der vorgebrachten Einwände, welche uns die Werte auf dem Silbertablett zeigen. Werte und Emotionen wollen wahrgenommen werden – wollen ankommen. Das ist der Grund, warum sie gesendet werden! Erkennt Dein Empfänger, dass Du verstanden hast, was ihm wichtig ist, fühlt er sich Dir nah.
  • Erzähle „dem Reptiliengehirn Deines Gegenübers“ Dinge, die spannend und neu für den Gehirnbesitzer sind, damit dieser Dir die volle Aufmerksamkeit schenkt!
    Das sind aus Sicht des Empfängers sinnvolle Informationen, die entweder auf sein „Weg-Von“ (von Ärger bzw. Sorge) oder auf das Lösen von seinen Problemen einzahlen. Auch sind es sinnvolle Impulse, die sein „Hin-Zu“ (hin zu Freude und Zufriedenheit) oder zusätzliche Chancen offerieren.
    Erkennen der Kunde oder Deine MitarbeiterInnen im von Dir vorgebrachten Impuls genau das, spürt er oder sie die eigenen Werte, es entstehen Emotionen, dann erreichst Du Dein Gegenüber. Die Wahrscheinlichkeit, dass Bewegung wahrnehmbar wird, steigt.

In meinen Coachings erlebe ich jedoch häufiger, dass insbesondere dieses Herzstück der Aussage oft verhunzt wird. Hierzu machen sich die wenigsten Verkäufer und die wenigsten Führungskräfte zuvor gescheit Gedanken.

Im Gegenteil, die allermeisten gehen alleinig von ihren eigenen Werten aus, statt von den Werten desjenigen, den sie bewegen wollen. Total absurd!

Ein Beispiel dazu:

Ein Verkäufer verwendet folgende Aussage in Richtung eines ihm noch nicht bekannten Kunden: „Ich würde Sie gerne kennenlernen. Wann passt es Ihnen mal, dass wir zusammen kommen?“ Ein Kunde, der hierzu JA sagt, arbeitet entweder bei Caritas, hat ein Helfersyndrom oder ist sterbenseinsam und langweilt sich durch den Alltag.

Erfolgreicher sind die Verkäufer, die die Aussage ein wenig ergänzen. Und zwar um den Sinn, der sich daraus für den KUNDEN ergibt! Welches mögliche Problem wird dadurch gelöst? Welche mögliche Chance ergibt sich dadurch für den KUNDEN? (z.B.: „…wenn wir uns persönlich kennen und mal was ist, können wir danach dann auch einiges einfacher und komfortabler übers Telefon erledigen! Das wissen meine Kunden meist sehr zu schätzen.“)
Darum geht es – die Werte DES ANDEREN stehen im Fokus, wenn ich den anderen bewegen will! Der ergänzte Social Proof unterstützt zusätzlich.

Klar, man liegt auch mal daneben mit dieser Aussage, wenn der Kunde noch eine Black-Box ist. Dann kann das angesprochene Problem, die angesprochene Chance auch unpassend sein. Das macht aber nichts. Dann erhalte ich nämlich sofort einen Einwand und habe im zweiten Satz die Möglichkeit, auf den soeben gehörten Wert hinterm Einwand einzugehen und diesen Wert in meine Argumentation einzubinden.

Nicht, dass wir uns missverstehen: Selbstverständlich solltest Du als Führungskraft Deine Werte und Deine Emotionen transportieren! Das dient der Berechenbarkeit, der Klarheit, der Effizienz und letztendlich Deiner Zufriedenheit. Das ist immens wichtig! Nur nicht ausschließlich. Geht es darum, den anderen zu bewegen, denke vertrieblich! Höre aufrichtig zu, sei empathisch, erkenne die Werte und Emotionen Deiner MitarbeiterInnen, spiegele sie zurück (um zu verdeutlichen, dass die Botschaft bei Dir angekommen ist!) und kondensiere daraus, neben gemeinsam erarbeiteten Lösungen, Appelle, die sowohl Deine Werte und Emotionen als auch die intrinsische Motivation Deines Mitarbeiters berücksichtigen!

Und wenn ich keinen Schimmer davon habe, was meinem MitarbeiterIn wichtig ist?

Dann lerne Deinen MitarbeiterIn kennen. Frage nach dessen/deren Emotionen, was ärgert, was freut, was sorgt ihn oder sie? Die Geschichten, die Du hören wirst, sind Hinweise auf das hinter der Emotion liegende Wertesystem! Das ist keine Raketenwissenschaft, wie mein Kollege immer sagt, es ist eine Fähigkeit, die sich erlernen lässt. Auch in unseren Onlinekursen.

Für viele Führungskräfte und auch Verkäufer sind typologische Betrachtungen hier eine zusätzliche Hilfe, da diese Betrachtungen eine gröbere Struktur als die individuellen Werte liefern.

Schau Dir gerne dazu HIER den folgenden Download an.

Freude verstärkt Verhalten!

Insgesamt wünsche ich Dir viel Freude beim „vertrieblichen Denken“ in der Führung oder in Kontexten, in denen Du andere bewegen willst!

Und da mir die Freude so am Herzen liegt, noch ein letzter Tipp an dieser Stelle.

Wenn Dein Gegenüber sich in die Richtung „bewegt“, die Du Dir schon länger gewünscht hast? Dann markiere diesen Moment mit Deinem glaubhaften Ausdruck von Freude. Das unterstützt Dein Gegenüber deutlich dabei, das Verhalten zu wiederholen, es zu manifestieren!

Schaue Dir dazu HIER, wenn Du magst, diesen Beitrag von mir an.

Herzliche Grüße aus dem emotional-intelligenten Hauptquartier in München,

Deine Irena

Teampflege und Onboarding im Homeoffice – Darauf kommt es an!

Ein Blogbeitrag von Sabine Grüner vom

Hallo und Servus aus München!

Vielleicht hast Du meinen letzten Blogpost gelesen und Dir gedacht: „Das sollten meine Mitarbeiter mal lesen!“ Dem will ich gar nicht widersprechen. Ich befürchte aber, dass diese Leseempfehlung nicht genügt, um die negativen Entwicklungen, die Du in Deinem Team vielleicht spürst, zu stoppen oder gar umzukehren. Auch Deine Mitarbeiter erwarten mehr von Dir als diese sicherlich nützlichen Tipps.

Negative Auswirkungen des Homeoffice

Wie wichtig es gerade ist, sich damit zu beschäftigen, belegt auch eine Studie des Fraunhofer IAO und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Sie zeigt, dass die aktuelle Arbeitssituation inklusive Homeoffice und hybridem Arbeiten negative Auswirkungen auf die Arbeitsleistungen vieler Beschäftigten hat. Ursache sei eine Entgrenzung zwischen Arbeits- und Privatleben, die nicht jedem Typus liegt. Stattdessen können der erhöhte Stresslevel beim Arbeiten daheim und fehlende Erholungszeiten zu gesundheitlichen Einschränkungen führen, bestätigt auch der AOK-Fehlzeitenreport 2020.

Als Führungskraft hast Du weit mehr Einfluss als jeder Deiner Mitarbeiter, dieser Entwicklung entgegenzuwirken. Wie Dir das sowohl bei der Pflege Deines bestehenden Teams als auch beim Onboarding neu hinzukommender Mitarbeiter gelingen kann, verrate ich Dir in diesem Artikel.

7 Impulse für eine effektive Unterstützung Deiner Mitarbeiter

Damit Mitarbeiter die Möglichkeiten für ein produktives Homeoffice für sich ausprobieren und nutzen können, braucht es Deine Unterstützung als Führungskraft.

Zunächst ist es für alle Beteiligten wichtig zu verstehen, dass die Arbeit in den eigenen vier Wänden keine kurzfristige Notlösung darstellt. Dieses Bewusstmachen ermöglicht erst, Chancen und Vorteile des Homeoffice zu erkennen und zu nutzen. Einige Impulse sollen Dir dabei helfen, das Ende des Homeoffice-Provisoriums proaktiv zu unterstützen:

1. Sei Vorbild – Achte auf Dich selbst!

Als Führungskraft nimmst Du immer auch die Rolle eines Vorbildes ein. Aus diesem Grund solltest Du bei Dir selbst als Erstes ansetzen und Dein eigenes Arbeitsverhalten reflektieren. Achtest Du bereits ausreichend auf Deine Gesundheit und setzt Grenzen, damit Du langfristig leistungsfähig bleiben kannst? Ein Chef, der rund um die Uhr E-Mails verschickt und sich zwischen den Video-Calls nur eine schnelle Pizza vom Lieferdienst genehmigt, ist nicht unbedingt ein Vorbild für eine gesunde Arbeitsweise im Homeoffice.

2. Individuelles Mitarbeitercoaching für mehr Leistungsfähigkeit!

Ob im Homeoffice oder im hybriden Team – der enge Kontakt zu Deinen Mitarbeitern ist jetzt wichtiger denn je. Als Ideengeber kannst Du Deine Mitarbeiter so coachen, dass sie ihre Arbeitsweise produktiv strukturieren können. Die Devise lautet hier: Keine Methode eignet sich für alle Mitarbeiter. Während der eine klare To-do-Listen braucht, die er systematisch abarbeiten kann, entfaltet der andere seine Kreativität in einer freien Arbeitsweise nach eigenen Strukturen. Für ein Mitarbeitercoaching, das die Leistungsfähigkeit Deiner Mitarbeiter steigert, ist es daher essentiell, dass Du Deine Mitarbeiter und deren individuellen Bedürfnisse gut kennst. Wenn Du bei der Entwicklung dieses Coachings Unterstützung benötigst, lass uns gern gemeinsam darüber sprechen, welche Impulse Dir dabei helfen können. Schreibe mir gerne oder rufe mich an unter: 089/461 375 12.

3. Definiere, was wirklich notwendig ist!

Auch als Erlaubnisgeber bist Du jetzt besonders gefragt.

Überlege Dir daher, zu welchen Videokonferenzen die Kameras eingeschaltet sein müssen und wann das bloße Zuhören ausreicht, wie viel Anwesenheitszeit im Büro tatsächlich nötig und wie viel Homeoffice möglich ist.

Aber auch: Wann darf ich mein „Homeoffice“ schließen? Wann muss ich keine E-Mails mehr beantworten, ohne eine hochgezogene Augenbraue im nächsten Meeting zu ernten?

Kommuniziere die Ergebnisse Deiner Überlegungen transparent an Deine Mitarbeiter und vermittle hier mit klaren Vorgaben ein Gefühl der Sicherheit und Entspannung.

4. Kämpfe für die Einrichtung eines gesunden Homeoffice!

Emotional intelligente Führung bedeutet auch, dass Du Deine Mitarbeiter dabei unterstützt, ihren Arbeitsplatz gesund einzurichten. Du findest in meinem letzten Blogpost einige wertvolle Tools, die Du ihnen im nächsten Meta-Meeting ans Herz legen kannst. Sie werden Dein Engagement für ihre Gesundheit zu schätzen wissen.

Sowohl digitale Bewegungsangebote als auch Tools für einen gesunden Arbeitsplatz können durch das Unternehmen finanziert werden. Gegebenenfalls braucht es hier noch einen Anstoß von Dir als Führungskraft, um die Verantwortlichen zu überzeugen. Neben gesunden und dadurch langfristig leistungsstarken Mitarbeitern ist der Wettbewerbsvorteil ein gutes Argument für die Investition in gesundheitsfördernde Maßnahmen und Arbeitsmittel.

5. Organisiere Meta-Meetings für den persönlichen Austausch!

Wie die Unternehmensberatung McKinsey im November 2020 im Rahmen einer Studie feststellte, braucht es für eine starke Führung eine kristallklare und effektive Kommunikation. Zwar haben wir uns an die zahlreichen Meetings, in denen wir uns nicht mehr im selben Raum gegenübersitzen, gewöhnt. Dieses Format wird aber noch zu wenig für den persönlichen Austausch genutzt. Neben den Care Calls mit einzelnen Mitarbeitern solltest Du auch im Team regelmäßig nach den bisherigen Homeoffice-Erfahrungen und dem aktuellen Wohlbefinden fragen. In diesen Meta-Meetings könnt ihr gemeinsam klären, was jetzt zwingend notwendig ist und was nicht. Auch Tipps zum Arbeiten in den eigenen vier Wänden lassen sich in diesen Gesprächen austauschen und Euch einmal mehr als Team spüren.

6. Schöpfe die technischen Möglichkeiten aus!

Auch wenn Du Dich längst für ein Meeting-Tool entschieden hast, kann es sich lohnen, weiter nach innovativen Formaten und technischen Möglichkeiten für verschiedene Formen der Zusammenarbeit Ausschau zu halten. Kennst Du z. B. schon die Konferenz-Plattform wonder.me ? In diesem virtuellen Raum kann man sich wie in der Cafeteria oder Hotelbar ganz ungezwungen von einer Gesprächsgruppe zur nächsten bewegen oder auch Gespräche unter vier Augen führen. Bei EQ Dynamics haben wir dort im Rahmen unseres digitalen Jahresrückblicks abwechslungsreiche und erfrischende Erfahrungen gesammelt!

7. Verzichte auf Mikromanagement!

Die fehlende physische Präsenz kann Dir schnell das Gefühl geben, den Überblick zu verlieren. Arbeiten Deine Mitarbeiter im Homeoffice wirklich produktiv? Werden die Deadlines eingehalten und die Meetings aufmerksam verfolgt? Nicht selten führen diese Zweifel und das Bedürfnis nach Kontrolle zu Mikromanagement. Doch wenn Du jeden Schritt Deiner Mitarbeiter verfolgen willst, wird nicht nur der Eindruck entstehen, Dir fehle das Vertrauen in Dein Team. Es bedeutet auch ein unnötig hohes Stresslevel für Deine Mitarbeiter und Dich. Wie Du Mikromanagement vermeidest, kannst Du hier nachlesen.

Der Onboarding-Prozess in der Pandemie

Für das Onboarding neuer Mitarbeiter empfehle ich Dir hingegen ausdrücklich: Nimm Dir Zeit und betreibe Mikromanagement. Warum?

Meine Kollegen und ich beobachten aktuell, dass die Fluktuationsrate in vielen Unternehmen enorm gestiegen ist. Auffallend häufig werden Probezeiten vonseiten neuer Mitarbeiter abgebrochen oder sie reichen nach kurzer Zeit die Kündigung ein. Vielen gelingt es in der aktuellen Arbeitssituation weder emotional noch inhaltlich, in einem überschaubaren Zeitraum Fuß zu fassen und sie geben auf, bevor sie überhaupt angekommen sind. Wie unökonomisch! Immer neue Mitarbeiter anzulernen bedeutet nicht nur einen hohen Mehraufwand für Dich und Deine Mitarbeiter, sondern zieht auf Dauer auch die Teamstimmung in den Keller.

Natürlich ist diese Entwicklung nachvollziehbar: Wenn Kollegen nur sporadisch im Büro anzutreffen sind oder komplett im Homeoffice sitzen, ist es schwer, sich an dem neuen Arbeitsplatz einzufinden. Und genau deshalb verdient das Onboarding im Moment höchste Aufmerksamkeit und aktive Begleitung von allen Teammitgliedern.

Onboarding als Team-Aufgabe

Es braucht klare Prozesse und enge Begleitung, damit sich der neue Kollege nicht alleingelassen fühlt. Dabei macht es einen gravierenden Unterschied, wenn alle Teammitglieder sich ihrer Verantwortung für die Integration des neuen Kollegen bewusst sind. Schließlich erhoffen sich alle schnellstmögliche Entlastung durch den Neuzugang!

Als Führungskraft kannst Du hier unterstützen, indem Du ein Videomeeting organisierst, in welchem der neue Kollege vom gesamten Team willkommen geheißen wird. Neben Berichten zu ihren inhaltlichen Schwerpunkten dürfen die bestehenden Teammitglieder bei dieser Gelegenheit gerne auch aus dem privaten Nähkästchen plaudern, um dem neuen Kollegen emotionale Anknüpfungspunkte zu ermöglichen. Wenn das Onboarding anschließend durch wechselnde „Paten“ aus dem Team begleitet wird, verteilt sich der Einarbeitungsaufwand nicht nur auf viele Schultern, sondern das neue Teammitglied kann so auch sein Netzwerk schnellstmöglich aufbauen.

Ein intelligentes Onboarding hilft neuen Teammitgliedern, sich sofort im Team willkommen zu fühlen, schnell die neue Position auszufüllen und damit das Team spürbar zu entlasten. Wer seine Onboarding-Prozesse darüber hinaus als Team gestaltet, nutzt aktuell die Chance, einen Riesen-Unterschied zur Konkurrenz zu schaffen!

Emotional intelligente Führung schafft Nähe

Wie Du siehst, kannst Du als Führungskraft sowohl bei langjährigen als auch bei neuen Mitarbeitern ganz gezielt dafür sorgen, dass sich trotz der Distanz effektiv Nähe zwischen Euch entwickelt. Der Schlüssel dafür liegt in einem emotional intelligenten Führungsstil. Dazu gehört auch, der Frustration Deiner Mitarbeiter, die endlich wieder gemeinsam im Büro arbeiten wollen, mit Empathie und Gestaltungswillen im Bereich des Machbaren zu begegnen. Ein paar Gestaltungsideen habe ich Dir oben gegeben.

Neben diesen konkreten Maßnahmen empfehle ich auch, Dir Dein bisheriges Selbstverständnis als Führungskraft bewusst zu machen und gegebenenfalls zu überdenken. Wenn Du Dich bisher eher in der Rolle des Entscheiders und Kontrolleurs gesehen hast, dann mag Dir dieser Artikel gezeigt haben, dass die aktuelle Arbeitssituation mehr denn je andere Facetten von Dir fordert. Deine Mitarbeiter brauchen jetzt einen Coach und virtuellen Moderator, der nicht nur die Bewältigung der inhaltlichen, sondern auch der emotionalen Herausforderungen intelligent begleitet. Das schafft Nähe! Die Beziehungsqualität zwischen Dir und Deinen Mitarbeitern ist nicht nur momentan von größter Bedeutung, sondern wird auch in den nächsten Monaten ein wichtiger Baustein gelingender Führung bleiben.

Ich unterstütze Dich gern bei Deinen Überlegungen, wie Du in Deiner Situation konkret vorgehen kannst. Lass uns gemeinsam wirksame Lösungsansätze besprechen!

Herzlicher Gruß aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Deine Sabine

Teamspirit fördern: 4 Tipps für Dein hybrides Team

Ein Blogbeitrag von Sabine Grüner vom

Hallo und Servus aus München!

Wie steht es um den Teamspirit bei Deinen Mitarbeitenden? Was macht es mit ihnen, wenn ein Teil der Belegschaft im Home-Office arbeitet und ein anderer die Stellung im Büro hält?

Noch immer findet Kommunikation in Unternehmen fast ausschließlich auf digitalen Wegen statt. Der lockere Austausch in der Kaffeeküche, das Mittagessen mit den Lieblingskollegen und das gemeinsame Lachen im Meetingraum fehlen schmerzlich. Unter dieser außergewöhnlichen Arbeitssituation leidet oftmals der Team-Zusammenhalt sowie die Zufriedenheit einzelner Mitarbeiter.

Während einige Mitarbeiter offenbar gut mit der neuen Situation zurechtkommen, sind andere sichtlich überfordert und erleben sich selbst zuweilen sogar etwas wunderlich. Dieses Phänomen kennen wir von Kollegen, die aus einem Sabbatical oder dem Mutterschutz wiederkehren. Sie haben sich einen anderen Rhythmus angewöhnt und müssen sich erst wieder in das Team einfinden.

Je nach privater Situation und Typ werden die Herausforderungen der Zusammenarbeit im hybriden Team sehr unterschiedlich empfunden und angenommen. Führungskräfte, die von sich auf andere schließen, laufen Gefahr, die individuellen Probleme ihrer Mitarbeitenden zu übersehen.

Du bist der Schlüssel

Vor Corona fanden die meisten Faktoren, die den Teamspirit fördern, regelrecht automatisch statt. Ein ernstgemeintes „Wie geht es Dir?“ in der Küche oder ein lockeres Zusammenkommen in der Mittagspause mussten nicht geplant oder angekündigt werden. Sie passierten einfach nebenbei.

Wenn die Teammitglieder nicht am selben Ort arbeiten, geht diese Spontaneität verloren. Jetzt liegt es an Dir, aktiv anzustoßen, was zur Förderung des Teamgeistes beitragen kann.

1. Teamentwicklung durch emotionale Ist-Aufnahme

Wie geht es Dir als Führungskraft eines Teams, welches Du nicht jeden Tag persönlich sehen kannst? Vielleicht fühlst Du Dich nicht besonders wohl dabei oder Du hast Dich mit dieser Situation bereits arrangiert. Deinen Mitarbeitenden kann es ganz anders gehen als Dir.

Daher solltest Du sie direkt ansprechen, um eine emotionale Ist-Aufnahme zu machen. So kannst Du herausfinden, wo eventuell der Schuh drückt und wer mehr Unterstützung benötigt. Mithilfe dieser 4 Fragen machst Du eine emotionale Ist-Aufnahme:

  • Worüber freust Du Dich?
  • Worüber machst Du Dir Sorgen?
  • Was ärgert Dich?
  • Was findest Du schade?

Damit alle im Team wieder mehr Gefühl füreinander entwickeln, ist es eine gute Idee, diese Fragen in einem Team-Workshop miteinander zu bewegen – gerade jetzt. Dann könnt Ihr gezielt und miteinander die wesentlichen Punkte anpacken. Das fördert den Teamspirit!

Gern zeige ich Dir, wie Du einen solchen Workshop mit Deinen Mitarbeitern vorbereitest. Wenn Du wissen möchtest, wie das auch online funktioniert, sprich mich gern an.

2. Der vertikale Dialog schafft Orientierung und Verbundenheit

Mit dem vertikalen Dialog unterstützen wir die Kommunikation zwischen allen Ebenen einer Organisation. Auch schon vor Corona funktionierte die Informationskaskade in vielen Unternehmen oft schlechter als der Flurfunk. Nun fehlt oft beides. Dadurch fühlen sich jetzt manche Mitarbeiter geradezu „lost“. Ein Dialog in beide Richtungen kann dieses Gefühl des Eingebundenseins schnell wiederbeleben. Und er schafft Orientierung: „Wo stehen wir? Wo geht’s hin? Was können wir beitragen? Wozu lohnt es sich mitzumachen?“

Der vertikale Dialog vermittelt Deinen Mitarbeitern nicht nur den Sinn ihrer Arbeit. Du kannst damit auch den abteilungsübergreifenden Teamspirit fördern, weil jeder spürt: „Wir sitzen alle in einem Boot“.

3. Der kollegiale Austausch in der Distanz

Warum die Mittagspause nicht mal am Telefon oder per Facetime miteinander verbringen? Besonders spannend wird es, wenn die Mittagspartner sich nach dem Zufallsprinzip (z. B. durch Lose) finden. Achte jedoch darauf, dass die Teilnehmer Lust dazu haben. Statt gemeinsam zu essen, kann es auch ein Walk and Talk mit einem Kollegen sein, bei dem beide an die frische Luft kommen und sich bewegen, während sie sich miteinander austauschen.

Oder lade Dein Team zu einer Überraschungsparty am Bildschirm ein.
Als Highlight bieten sich dazu die Online Event Boxen an. Du bestellst für jeden Mitarbeiter ein Paket mit Leckereien und anderen Überraschungen, das zu ihnen nach Hause bzw. an den Arbeitsplatz geschickt wird. Während alle vor dem eigenen Bildschirm sitzen und per Videotool verbunden sind, öffnet ihr gleichzeitig die Boxen und genießt gemeinsam. Auch eine „virtuelle Weihnachtsfeier“ wird dadurch möglich!

4. Nähe vermitteln mit Care Calls

Ein kurzes „Wie steht es?“ ist in der Distanz schwierig, aber umso wichtiger. Deswegen solltest Du Dich regelmäßig mit einem Care Call nach dem Befinden Deiner Mitarbeiter erkundigen. So erhältst Du ein Gefühl dafür, wo jeder steht. Eventuell haben sie Informationen für Dich oder eine Bitte, die Du weiterleiten kannst. Mit einem offenen Ohr und Deinem Interesse sorgst Du für wohltuende Wertschätzung. Je nach Thema kannst Du auch konkrete Unterstützungen untereinander anregen, die den Teamspirit fördern.

Da jeder Mitarbeiter eine andere Ansprache braucht, ist das eine Gespräch in 3 Minuten erledigt, während ein anderer größeren Redebedarf hat. Wenn Du mehr über die individuelle Ansprache für Deine Care Calls wissen willst, empfehle ich dir diesen Artikel: Emotional intelligent führen in der Krise

Wünschst Du Dir Unterstützung bei der Ansprache Deiner Mitarbeiter oder hast Du Fragen dazu, wie Du den Teamspirit fördern kannst? Dann kontaktiere mich gern für ein Sparring dazu! Wer weiß, was mir zu Deiner konkreten Situation noch einfällt… 😉

Herzlicher Gruß aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Deine Sabine

PS: Wenn Du der Meinung bist, dass diese Tipps auch anderen helfen, dann teile den Beitrag gerne mit diesen Menschen! Danke Dir!

 

Setz Dich auf den Patientenstuhl!

Ein Blogbeitrag von Irena Fiedler vom

Hallo und Servus aus München!

Sag, liegt Dir die Kundenzufriedenheit Deiner Kunden, Klienten, Mandanten und Patienten am Herzen?

Gut!

Und Du tust daher vermutlich auch einiges, um die Werte Deiner Kunden zu erkennen und zu erfüllen?

Gut!

Wie aber sieht es mit der Atmosphäre in „Deinem Laden“, in Deinem Team, aus?

Lässt diese Deine Kunden auch zufrieden sein?

Fühlen sie sich bei Euch wohl?

Oder hast Du den Blick hierfür möglicherweise verloren?

Darum soll es heute gehen.

Ich habe für dieses Thema einen konkreten Anlass:

Innerhalb weniger Tage habe ich mich neulich mehrfach kurzfristig in der Praxis meines Zahnarztes wiedergefunden. Ich schätze meinen Zahnarzt sehr. Nicht nur, weil er herzlich und ausgesprochen kompetent ist, sondern auch, weil er zusätzlich empathisch ist. Außerdem gelingt es ihm, dass diese Werte zugleich die Handlungsmaxime für sein Praxisteam sind.

Jahr ein Jahr aus konnte ich das als Patient spüren und erleben.

Bei meinen letzten Besuchen erlebte ich jedoch etwas, das meine Zufriedenheit spürbar geschmälert hat.

Zuerst einmal stellte ich fest, dass die Praxis eine Gemeinschaftspraxis geworden ist. Der dort angestellte Zahnarzt hatte sich selbständig gemacht und einige Damen waren im Mutterschutz.

Es war also eine neue Ärztin samt Team in die Praxis mit eingezogen.

Die Ärztin wirkte auf mich ebenfalls kompetent, herzlich und empathisch.

So weit, so gut.

Auch konnte ich mich rund um meine Behandlungen überhaupt nicht beschweren.

Was jedoch sehr schnell deutlich wurde, war die Tatsache, dass die alten und die neuen Kollegen noch keinesfalls ein Team waren. Die Resonanz, die sie als Gruppe ausstrahlten, hatte nichts mit dem von mir bisher Erlebten zu tun. Zu mir als Patientin waren zwar alle freundlich und ausgesprochen zuvorkommend, doch war ich mehrfach unfreiwillig Zeuge von Kompetenzgerangel und dem Austausch von kleinen Sticheleien im Helferinnen“team“.

So etwas fühlt sich für mich und sicher auch für den einen oder anderen Patienten beklemmend und unangenehm an.

Es wirkt sich unmittelbar auf die Zufriedenheit als Patient aus, wenn dadurch dessen Werte tangiert werden.

Andererseits ist das, was ich erlebt habe, völlig natürlich und normal.

Keine neu zusammen gewürfelte Gruppe arbeitet „einfach mal so“ sofort leistungsstark als Team zusammen.

Niemals.

Selbst Teams, die schon lange leistungsstark zusammengearbeitet haben, erleben Störungen, wenn sie systemische Bedrohungen oder Veränderungen durchleben müssen, wenn zum Beispiel Einzelne das Team verlassen oder neue Mitglieder hinzukommen. Besonders deutlich wird dies, wenn die Führungskraft selbst wechselt oder das gesamte Unternehmen einen Fusions- oder Change-Prozess durchläuft.

Jedes Teammitglied, auch wenn es noch so „vernünftig“ mit der Veränderung umgeht, durchläuft bei jeder dieser Veränderungen immer wieder bestimmte Phasen, bis dann irgendwann das gesamte Team hoffentlich einen Zustand der maximal leistungsfähigen Zusammenarbeit erneut erreicht. Das ist ein ganz natürlicher Prozess.

Und dessen Dauer, also die Zeit, bis diese leistungsfähige Zusammenarbeit wieder erreicht ist, lässt sich durch gezielte Maßnahmen verkürzen.

Leider wird bei Fusionen oder systemischen Veränderungen den technischen Notwendigkeiten und den fachlichen Anforderungen zu häufig eine höhere Priorität eingeräumt als dem menschlichen Change-Prozess.

Und so tritt in dieser Zeitspanne (die auf manche Teams unerträglich lang wirkt) neben der verringerten Leistungsfähigkeit ein weiterer Effekt ein: die negative Wirkung nach außen!

Wie bei meiner Zahnarztpraxis.

Die Teams wirken in dieser Findungszeit trotz aller Bemühungen oft nach außen belastet und sorgen zu lange für eine verunsichernde und manchmal beklemmende Resonanz.

Bei ihren Mitarbeitern, ihren Kollegen und ihren Kunden.

Je früher und eleganter sich Unternehmen, Abteilungen, Teams/Gruppen, selbst Kollegen-Duos bei solchen Veränderungsprozessen begleiten lassen, desto besser.

Sabine Grüner, unsere Spezialistin für kulturelle Umsetzungsprozesse, begleitet neben unseren großen Fusions- und Change-Projekten als ausgebildete Mediatorin auch kleine Gruppen, wie zum Beispiel Vorstandsteams oder Abteilungen.

Denn auch ein kleines Vorstandsteam durchläuft diesen Prozess, ebenso wie eine Abteilung, ein Vertriebsteam, ein ganzes Unternehmen oder wie eben beschrieben eine Zahnarztpraxis.

Ein solcher kultureller Veränderungs-Prozess lässt sich grob gesagt in vier unterschiedliche Phasen unterteilen und das gängige Bild hierfür ist die Teamentwicklungsuhr.

HIER kannst Du nachlesen, an welchen Anzeichen Du die einzelnen Phasen erkennst und Du erfährst, was emotional intelligent und hilfreich ist, damit der Prozess zu den „unangenehmen Uhrzeiten“ deutlich zügiger läuft und der Moment der leistungsfähigen Zusammenarbeit möglichst schnell erreicht wird.

Denn hier gilt tatsächlich etwas, was sonst nirgendwo funktioniert: Durch das Ziehen am Grashalm wächst das Gras dann tatsächlich schneller!

Jedes Team-Mitglied kann hierfür etwas tun und den Prozess beschleunigen.

Zudem sorgt das Modell für Versöhnung mit dem Ist-Zustand, wenn sich die Arbeitszeiten im eigenen Team aufgrund der aktuellen Auseinandersetzungen gerade schwer anfühlen.

Zurück zum Team meines Zahnarztes:

Dieses Team hat tatsächlich gemeinsam am Grashalm gezogen.

Sie haben sich inzwischen Zeit füreinander genommen, haben vieles geklärt und ich bin sicher, dass ich als Patient dies bei meinem nächsten Praxisbesuch auch wahrnehmen werde.

Und darauf kommt es an.

Setz Du Dich doch auch zusammen mit Deinen Kollegen einmal auf den Patientenstuhl in Eurem Business!

Welche Resonanz strahlt Ihr als Team Euren internen oder externen Kunden gegenüber aus?

Wo befindet Ihr Euch auf der Teamentwicklungsuhr nach der letzten Veränderung?

Was könnt Ihr noch tun, um als Team in der Zusammenarbeit noch leistungsfähiger zu werden?

Ich wünsche Dir und Deinem Team beim „am Grashalm ziehen“ viel Versöhnung, Erfolg und am Ende viel Freude.

Die internen und externen Kunden werden es Euch danken!

Herzliche Grüße aus dem emotional-intelligenten Hauptquartier,
Deine Irena

Wie misst man Teamentwicklung?

Ein Blogbeitrag von Sabine Grüner vom

Hallo, liebes EQ-Netzwerk!

Neulich beim KickOff zu einer Teamentwicklung stellte ein Teammitglied seinem Chef folgende kritische Frage: „Was erhoffen Sie sich eigentlich davon? Sie wollen doch nur, dass wir mehr Zahlen schreiben, oder? Woran messen Sie denn am Ende, ob wir mit der Teamentwicklung erfolgreich waren?“

Eine motivational höchst interessante Frage, die gegebenenfalls gar nicht so leicht zu beantworten ist. Es kann ja durchaus sein, dass es dem Auftraggeber um die Steigerung von Produktivitäts- oder Verkaufszahlen geht, dann sollten diese auch als Kriterien zur Erfolgsmessung dienen. Es kann aber auch sein, dass es ihm „nur“ um Mitarbeiter-Zufriedenheit oder um das Image der Abteilung geht.

Dass diese weichen Faktoren als Ziele einer Teamentwicklung häufig nicht für voll genommen werden, hängt an der Fortführung eines einzigen, uns allen bekannten Gedanken: „Only what gets measured gets done!“, also: „Nur was wir messen, wird auch getan!“

Wie oft habt Ihr schon gehört (oder selbst gesagt): „Das gehört nicht zu meinen Zielen, an denen ich am Ende des Jahres gemessen werde, deshalb hat es keine Priorität für mich.“ Es mag kein Verhaltensmuster sein, auf das wir stolz sind, aber bei vielen Menschen steigert der simple Akt des Messens die Motivation. Messen steigert die Motivation, sich anzustrengen, etwas Neues zu lernen, etwas sein zu lassen, sich anders zu benehmen.

Wenn ich also möchte, dass weiche Faktoren wie gute Stimmung, Gesundheit (ist ja eigentlich gar nicht so soft), Image, Zufriedenheit als Ziele einer Maßnahme ernst genommen werden, dann muss ich sie messbar machen.

Wie geht das?

Eigentlich ganz einfach: Wir bedienen uns auch in der Team-Entwicklung seit Jahren der Skalen-Technik, die am ehesten aus dem Coaching bekannt ist.

Teilnehmer unseres Basis-Seminars Emotionale Intelligenz erleben diese Technik z.B. beim Training ihres emotionalen Ausdrucks. Dort lautet unsere Frage immer: „ Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie intensiv möchtest Du Deinen Ärger senden?“ Und wenn wir nach dem Auftritt von den Beobachtern das Feedback einholen, dann lautet die Frage: „Welche Emotion hast Du wahrgenommen und wie intensiv ist sie auf einer Skala von 0 bis 10 bei Dir angekommen?“ So kann der Trainierende sehr differenziert daran arbeiten, eines oder mehrere Briketts draufzulegen, wenn es das Feedback nahelegt.

Ganz ähnlich und ausgesprochen erfolgreich arbeiten wir mit dieser Skala in der Teamentwicklung und 7 nützliche Schritte dafür findet ihr hier.

Im Falle des kritischen Teammitglieds neulich konnte der Chef souverän antworten: „Ich alleine messe gar nichts – wir messen miteinander. Und ob diese Teamentwicklung erfolgreich war, mache ich an folgenden Faktoren fest: ob es uns gelingt, einheitlicher nach außen aufzutreten und mehr Gehör für unsere prozeduralen Einwände und Ideen zu erhalten, ob wir weniger Konflikte untereinander haben und ob dank verbesserter Kommunikation weniger Doppelarbeit gemacht wird. Diese Themen haben für mich höchste Priorität. Wir können gerne weitere Punkte sammeln, die Euch wichtig sind. Daran machen wir den Erfolg unserer Team-Entwicklung fest. Mit einer Ist-Aufnahme werden wir dann unsere Team-Entwicklung starten und vereinbaren, wo wir uns wie weit steigern wollen. Wie genau wir das messen, da wird Sabine uns anleiten …“

Am Ende des Tages mag es ja sein, dass alle Faktoren zusammenhängen: Mitarbeiterzufriedenheit, gute Zahlen, Gesundheit, Image der Abteilung. Und – abhängig von meiner eigenen Wertehierarchie als Auftraggeber und meinen Vorannahmen/ Glaubenssätzen macht es einen Unterschied, worauf ich meinen Fokus richte. Beim einen resultieren gute Zahlen aus einer guten Stimmung, beim Anderen ist es genau umgekehrt.

Was lernen wir daraus?

Kenne die kausalen Abhängigkeiten Deiner Werte und miss die Faktoren, die aus Deiner Sicht ursächlich für andere sind.

Denn: Only what gets measured gets done! Und dabei ist es egal, ob es sich um soft facts oder hard facts handelt!

Mit herzlichen Grüßen aus dem emotional intelligenten Hauptquartier in München,

Eure Sabine

Muss es in Management-Teams immer einen geben, der das letzte Wort hat?

Ein Blogbeitrag von Sabine Grüner vom

Hallo, liebes EQ-Netzwerk!

Ich erinnere mich an eine Mediation, die Markus, Irena und ich uns vor Jahren gegönnt haben, als wir das Gefühl hatten, uns als Management-Team von EQ Dynamics höchst emotional und ausdauernd im Kreis zu drehen. Der zweite Tipp, der uns nach der Anhörung unserer jeweiligen Positionen gegeben wurde, war: Ihr braucht einen Vorstandsvorsitzenden!

Ich kann mich noch gut erinnern an die Perplexness und anschließende Empörung, in der wir uns sehr einig waren, als man uns sagte: Es muss immer einen geben, der das letzte Wort hat.

Unsere erste Reaktion war: Das kommt überhaupt nicht in Frage! Keiner von uns wäre bereit gewesen, sich einem der beiden anderen auf diese Weise unterzuordnen. Bei aller Liebe geht es auch bei uns um Macht. 🙂

Dann haben wir uns eine Lieblingsfrage von Markus, mit der er mich auch heutzutage noch gerne provoziert, damals einhellig zu dritt gestellt: Ist das überhaupt so?

Muss das wirklich so sein, dass ein Einzelner am Ende alle strategischen Entscheidungen allein trifft? Ist das eine notwendige Bedingung für den Erfolg eines Management-Teams? Ist das denn überhaupt sinnvoll? Schaden wir damit der Qualität unserer Entscheidungen nicht eher?

Wenn man uns sowas sagt, damit auf Skepsis und Zweifel trifft und es doch unerbittlich stehen lässt, dann stimuliert das bei uns die Energie zum Gegenbeweis. Den treten wir seit inzwischen bestimmt fünf Jahren erfolgreich an. Und es sieht so aus, als ob es uns immer besser gelingt, Entscheidungen effizient gemeinsam zu treffen und dann auch erfolgreich umzusetzen. Wir fühlen uns als Management Team inzwischen sehr wirksam. Insofern hat sich die Mediation indirekt gelohnt.

Seitdem blicken wir auch anders auf die Zusammenarbeit in Management-Teams, die wir begleiten und stellen fest: Für die Top-Teams größerer Unternehmen lohnt es sich noch viel mehr, die Qualität ihrer Zusammenarbeit kritisch zu beleuchten. Die Komplexität in diesen Teams ist ja normalerweise weit größer als bei uns: dort haben wir es nicht nur mit der wachsenden Komplexität und Unvorhersehbarkeit unser aller Umfeldes zu tun – globaler Wettbewerb, technologischer Wandel, Änderungen der politischen Landschaft und der Finanzmärkte sind nur einige zentrale Umweltveränderungen, die uns alle betreffen. Auch die interne Komplexität innerhalb dieser Unternehmen wächst. Insbesondere in Großunternehmen sorgt das immer kleinteiligere Expertentum für eine soziale Komplexität, die sich aus den unterschiedlichen und oft widersprüchlichen Glaubenssätzen, Werten und Identitäten und daraus resultierenden Zielen und Verhaltensmustern aller Beteiligten ergibt.

Wie soll ein Einzelner in diesem komplexen Umfeld wissen, was die richtige Entscheidung ist? Welcher Kapitän wagt es noch, den allmächtigen Messias zu geben, der das Schiff in ausschließlich unbekannten Gewässern ganz allein heil durch jeden Sturm navigiert? Übrig bleiben die unter uns mit den mächtigsten narzistischen Persönlichkeitsanteilen.

Eine 2012 von IBM durchgeführte globale Studie mit über 1700 Unternehmensleitern bestätigt die Demut, die in Vorstandsetagen eingekehrt ist: fast 60 % der Befragten erklären darin das „Führen im Team“ als die drittwichtigste Kompetenz für die Unternehmensleitung – nach „Kundenbegeisterung“ und „inspirierender Führung“. Hier gelangen Sie zu einem Präsentations-Video der Studie!

Doch so attraktiv die Vorstellung des gemeinschaftlichen Führens auch klingt, Management-Teams eilt ein eher zwiespältiger Ruf voraus; die Rahmenbedingungen für eine exzellente Zusammenarbeit an der Unternehmensspitze sind eben auch alles andere als einfach:

  • Spezies Top-Manager: Häuptlinge, leistungs- und wettbewerbsorientierte Alphas, deren Erfolg auf individueller Leistung und individueller Verbesserung basiert
  • Teamgröße/ Verweildauer: Tendenz zu immer kürzerer Zugehörigkeit und große Leitungsgremien (mehr als 8 Personen) erschweren den Teambildungsprozess
  • Struktur: Defacto-Entscheidungs-Macht des Vorstandsvorsitzenden und persönliche Souveränität der Mitglieder bilden Drahtseil, auf dem Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden müssen
  • Mangel an Werkzeugen zur Bewältigung hyperkomplexer Situationen: Downloading, Debatten und Diskussionen beherrschen die Zusammenarbeit in Top Teams
  • Fokus auf Sachthemen: Das WAS bestimmt die Management-Team-Agenden, WIE Informations- und Kooperationsprozesse zu gestalten sind und Umsetzung gezielt zu steuern ist, wird selten oder gar nicht verhandelt
  • Entscheidungsdruck/ Zeitnot: viele Punkte von überbordenden Tagesordnungen werden nur noch abgesegnet, das innere Commitment der weniger informierten Mitglieder des Management Teams schwindet
  • Kontraproduktive Management-Systeme: hohe Bereichsprämien bilden den unterstützenden Rahmen für Silo-Denken, aber nicht für eine exzellente Gesamtperformance von Management-Teams

Vor diesem Hintergrund ist es also nicht verwunderlich, dass wir die Arbeitsfähigkeit derartiger Führungsteams als entscheidenden Engpass erfolgreicher Unternehmensführung erleben. Deshalb erfordert es auch einige Anstrengung, an der Top-Team-Performance zu arbeiten. Wenn man allerdings die Wirkungen gut oder schlecht funktionierender Top-Management-Teams verfolgt, landet man unmittelbar bei der Motivation der Mitarbeiter, bei der Unternehmenskultur und schließlich ultimativ bei der Unternehmensperformance. Der Aufwand lohnt sich also – für alle!

Der Schlüssel, um aus kollektiven hinderlichen Verhaltensmustern im Management-Team auszubrechen, kann keine individuelle Leistung sein. Niemand verlässt das Spielfeld, um von der Tribüne aus zu prüfen, was da unten genau vorgeht, während Kollegen und Konkurrenz einfach weiterspielen! Wenn Management-Teams ihre Wirksamkeit verbessern wollen, dann müssen sie eine Art gemeinsames Reflektieren, Entscheiden und Handeln praktizieren, die hinderliches Verhalten immer wieder unterbindet oder konstruktiv bearbeitet.

Dazu müssen Vorstand und Management-Team vor allem die Fähigkeit zum disziplinierten Meta-Dialog entwickeln. Der ist nötig, um hinderliche Verhaltensmuster – individuelle oder kollektive – dem Team und dem Einzelnen bewusst zu machen und konsequent gegenzusteuern. Und dieser Meta-Dialog muss zu einem ebenso selbstverständlichen Teil der Management-Team-Agenda werden wie Diskussionen zu aktuellen Geschäftsergebnissen oder zur Strategie.

Es kostet Überwindung und Disziplin, diese Praxis einzuüben und zu pflegen. Wir begleiten Management-Teams gewöhnlich anhand aktueller strategischer Entscheidungen. In mehreren Lern- bzw. Übungsschleifen lenken wir dabei die Aufmerksamkeit des Teams auf kritische Situationen, in denen das Risiko zu scheitern besonders groß ist, und erarbeiten Verhaltensweisen, mit denen das Management-Team seine Chancen erhöhen kann, diese Situationen gemeinsam zu meistern. Ziel ist es, diese Praxis anhand konkreter Bezüge zur laufenden Zusammenarbeit so zur Routine werden zu lassen, dass sie im Alltag und in kommenden Projekten beibehalten wird.

Wie steht es um die Performance Ihres Management-Teams? Prüfen Sie sich gerne selbstkritisch mit unserem Management-Team-Performance-Test: Hier gelangen Sie zum Performance-Test!

Im Anschluss an den Test finden Sie unsere Bewertung und Handlungsempfehlungen. Viel Vergnügen beim Härte-Test Ihres Management-Teams wünscht Ihnen

mit herzlichen Grüßen aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Sabine Grüner

Der wirksamste Weg zu nachhaltigem Neugeschäft

Ein Blogbeitrag von Irena Fiedler vom

Hallo liebes EQ-Netzwerk,

„Wir haben keine Zeit, uns konsequent mit dem Thema Neukundengewinnung auseinanderzusetzen!“

So lautet eine Aussage, die wir in letzter Zeit im Vertrieb immer häufiger hören und die sich auch so interpretieren lässt: „Wir haben keine Zeit, mit unseren Verkäufern Neugeschäft zu generieren!“

Ich glaube dann immer, mich verhört zu haben und mein anfängliches Schmunzeln weicht einem höchst unguten Gefühl, wenn ich nach den Gründen frage.

Warum? Weil dieses Statement mich doch sehr an die Metapher des kanadischen Holzfällers erinnert, der mit stumpfer Axt in der Hand versucht, Bäume zu fällen. Auf die Ansprache eines Wanderers, ob es nicht eine gute Idee wäre, die Axt zu schärfen, antwortet er genervt: „Ich habe dafür wirklich keine Zeit, ich muss noch 100 Bäume fällen!“

Betrachten wir gemeinsam das zugrundeliegende Dilemma, in dem sich viele Unternehmen derzeit befinden:

Zum einen sind sich Kunden ihrer machtvollen Position bewusster als je vorher. Die Möglichkeiten der digitalen Welt ermöglichen heutzutage eine schnelle Transparenz und wenn ein Kunde mit den Leistungen und der Behandlung eines Dienstleisters oder Anbieters nicht zufrieden sind, ist er deutlich wechselbereiter als noch vor 10 oder 15 Jahren. Kundentreue ist heute fast ausschließlich ein Resultat emotionaler Bindung zum Berater oder Verkäufer. Allerdings schrumpft ohne Neukundenzuwachs der eigene Marktanteil und daher ist Neukundengewinnung in den meisten Unternehmen eines der obersten strategischen Ziele.

Zum anderen ist das Thema Neukundengewinnung durch Empfehlungsmanagement unter den Führungskräften im Vertrieb alles andere als beliebt und wird abgewählt, weil viele scheinbar andere dringliche Themen und Prozessoptimierungen im Vordergrund stehen.

Als außerhalb der Unternehmenssysteme stehende Beraterin beobachte ich dieses Phänomen teils mit Verwunderung, teils mit großer Besorgnis. In den 17 Jahren unserer Beratungs- und Trainingsarbeit haben wir bei EQ Dynamics nämlich nur in zwei Branchen Phasen erlebt, in denen Neukunden und somit neues Geschäft beinahe von alleine angespült wurde. Ich spreche von den seriösen Gewinnern der Finanzkrise, den Sparkassen und sowie von der KFZ-Branche zu Zeiten der Abwrack-Prämie.

Sollten Sie mit derlei „Glücksfällen“ in Zukunft nicht rechnen, lassen Sie sich von mir zur Beantwortung folgender Fragen ermutigen:

Werden Sie in Zukunft nennenswert Neukunden gewinnen? Wenn ja, wodurch? Glauben Sie tatsächlich, dass Ihre derzeitigen Marketing-Aktivitäten und Werbemaßnahmen für nachhaltige Neukundengewinnung sorgen werden?

Darüber hinaus: Wenn die Möglichkeiten der Kalt- und Direktakquise rechtlich immer weiter eingeschränkt werden und die Märkte so hart umkämpft sind wie oben beschrieben, warum wird dann das strategisch so wichtige Thema der Neukundengewinnung sehenden Auges immer wieder nach hinten geschoben (wohl wissend, dass die Situation sich nicht von selbst verbessern, sondern im Gegenteil verschlimmern wird)?

Ist uns nicht allen klar, dass die einzige Maßnahme, die nennenswerten Neukundenzuwachs liefert, ein aktiv betriebenes professionelles Empfehlungs-Marketing ist und dass erfolgreiche Vertriebler in Zukunft darauf nicht mehr verzichten können?

Aus meiner und unserer Sicht haben Sie nur zwei Möglichkeiten:

Entweder, Sie betreiben dieses aktive professionelle Empfehlungsmarketing und gewinnen damit nachhaltig treue Neukunden oder Sie lassen es und bekommen früher oder später massive Probleme, weil alle anderen Maßnahmen zusammengenommen nicht den gleichen Erfolg bringen werden.

Sollten Sie sich – was ich Ihnen herzlich empfehlen möchte! – für den ersten Weg entscheiden, dann finden Sie in unserer Checkliste (hier herunterladen) die systemischen und organisatorischen Voraussetzungen für erfolgreiches Empfehlungsmanagement.

Und bei Fragen rund um dieses Thema und seine Qualifizierungsschritte wenden Sie sich gerne an mich unter 089-46137513.

Herzliche Grüße aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Ihre Irena Fiedler