Wie eine Volksbank ihre kulturelle Integration früh zur Führungsaufgabe gemacht hat – und warum ihr das heute bei der nächsten Transformation hilft.
- Ein Blogbeitrag vom
Eine Fusion lässt sich technisch vollziehen. Systeme werden zusammengeführt, Organigramme neu gezeichnet, Verantwortlichkeiten verteilt und Prozesse vereinheitlicht.
Und trotzdem können noch lange zwei Organisationen existieren.
„Wir hier“ und „die da drüben“.
Als wir 2023 begannen, die Volksbank Sauerland zu begleiten, lag die technische Fusion zweier Häuser gerade hinter ihr. Drei Jahre später haben wir mit Vorstand Florian Müller zurückgeblickt: Was hat geholfen, aus zwei Häusern tatsächlich eines werden zu lassen? Und was davon trägt heute noch?
1. Eine Fusion endet nicht mit der Fusion
Wie bei jeder Fusion trafen auch hier unterschiedliche Geschichten, Gewohnheiten und Kulturen aufeinander. Menschen bekamen neue Führungskräfte, neue Kolleginnen und Kollegen, Zuständigkeiten veränderten sich. Auch aus zwei Vorstandsgremien musste erst ein neues fünfköpfiges Team werden.
Angesichts des großen Geschäftsgebiets und mit Blick auf die Arbeitgeberattraktivität entschied sich die Bank bewusst für dezentrale Strukturen. Mitarbeiterfreundlich – aber auch anspruchsvoll für Führung und Zusammenarbeit.
Dem Vorstand war früh klar: Diesen Prozess wollten sie nicht sich selbst überlassen.
„Wir wollten nicht, dass dieser Fusionsprozess sich wie Kaugummi zieht und dass wir übereinander reden: ‚Wir hier und die da drüben.‘“
Das Ziel war nicht Harmonie. Das Ziel war, möglichst schnell miteinander arbeits- und leistungsfähig zu werden – und die mit der Fusion verbundenen Chancen tatsächlich für Mitglieder und Kunden nutzbar zu machen.
2. Kulturentwicklung beginnt oben
Bemerkenswert war aus unserer Sicht eine Entscheidung ganz zu Beginn: Die kulturelle Entwicklung startete nicht mit einem Führungskräftetraining.
Der Vorstand begann bei sich selbst.
Fünf Vorstände mussten sich synchronisieren, unterschiedliche Perspektiven verstehen, miteinander Entscheidungen treffen und als neues Gremium in Wirkung kommen.
Für Florian war das keine Kür:
„Wenn wir nicht glaubwürdig sind, dann macht das alles keinen Sinn. Also müssen wir eine gemeinsame Haltung entwickeln und diese auch vorleben.“
Gerade nach einer Fusion schaue die Organisation sehr genau auf die Spitze: Wie verstehen die sich? Wie schnell kommen sie zu Entscheidungen? Wie gehen sie mit Unterschieden um?
3. Warum ausgerechnet Werte und Emotionen?
Die Beschäftigung mit Werten und Emotionen wurde dabei zur gemeinsamen Basis.
Nicht als „Soft Skill“. Sondern als pragmatische Erklärung dafür, was geschieht, wenn Menschen zusammenarbeiten.
Ein Wert beschreibt, was einem Menschen wichtig ist. Emotionen geben Hinweise darauf, ob etwas davon gerade bestätigt oder verletzt wird. Wer diese Zusammenhänge besser versteht, kann Reaktionen anders einordnen, Interessen und Bedürfnisse gezielter erfragen und Konflikte früher erkennen.
Für den Vorstand bedeutete das zunächst auch, sich selbst besser zu verstehen.
„Plötzlich kann man nachvollziehen: Ach, deswegen war das für ihn so eine schwierige Frage – weil ihm dieser Wert so wichtig ist.“
Florian beschreibt diesen Prozess als erkenntnisreich – und ausdrücklich als einen, der nie abgeschlossen ist.
Für uns liegt genau darin die besondere Kraft dieses Ansatzes: Werte und Emotionen schaffen eine gemeinsame Sprache, die sich auf sehr unterschiedliche Führungssituationen übertragen lässt – von Kommunikation und Feedback über Konflikte bis zu Entscheidungen. Damit werden sie zur pragmatischen Brücke zwischen persönlicher Entwicklung und Organisationsentwicklung.
4. Aus Führungskräften wird eine Führungsmannschaft
Nach dem Vorstand wurden sukzessive die weiteren Führungsebenen einbezogen.
Dabei ging es zunehmend um die Übersetzung in den Führungsalltag: Emotionen wahrnehmen und ansprechen. Schwierige Situationen nicht vorschnell bewerten. Verstehen, was hinter Widerstand steckt. Klar kommunizieren. Konflikte bearbeiten. Und gemeinsam tragfähige Lösungen entwickeln.
Da einzelne gute Führungskräfte noch keine gute Führungsmannschaft machen, entstanden neben den Trainings immer wieder gemeinsame Räume über Bereiche und Hierarchieebenen hinweg: Führungskonferenzen, kollegiale Fallarbeit, Vernetzung – und auch mal ein „Tacheles-Workshop“, wenn genau der notwendig war.
Interessanter als die Formate ist, was heute anders möglich ist.
Bei der letzten Führungskonferenz sollten sich rund 60 Führungskräfte bewusst jemanden suchen, von dem sie ein offenes Entwicklungsfeedback erhalten wollten.
Florian sagt rückblickend:
„Ich glaube, damit wären vor 3 oder 4 Jahren einige von uns noch ziemlich überfordert gewesen.“
Heute wurde die Übung engagiert genutzt. Feedback geben – und Feedback haben wollen – ist selbstverständlicher geworden.
Auch bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Vernetzung haben sich verändert. So entstand unterwegs beispielsweise die Idee für einen regelmäßigen F1-Espresso: ein selbst entwickeltes Format für rasche Vernetzung und Austausch von Essenzen.
Genau solche Entwicklungen sind für uns ein wichtiges Indiz dafür, dass Kulturarbeit beginnt, sich zu verselbständigen.
5. Kultur zeigt ihren Wert, wenn es schwieriger wird
Damit ist die Kulturarbeit nicht abgeschlossen.
Im Gegenteil.
Die nächste Herausforderung ist längst da: Digitalisierung und KI verändern Geschäftsmodelle und Arbeit. Kostendruck steigt. Gute Fachkräfte werden knapper. Veränderung erzeugt Unsicherheit – und damit auch Spannungen.
Deshalb beschäftigt sich die Bank heute intensiv mit Konfliktkompetenz und einem ihrer neu formulierten Führungsgrundsätze: Klarheit vor Harmonie.
Denn auch nach drei Jahren werden schwierige Gespräche manchmal vermieden. Auch heute eskalieren Themen, die früher hätten angesprochen werden können.
Florian formuliert es treffend:
„Die Frage darf nicht sein: Wie sorgen wir dafür, dass wir keine Konflikte haben? Die Frage muss lauten: Wie gehen wir mit Konflikten um?“
Deshalb beschäftigt sich die Führungsmannschaft damit, Erwartungen und Abweichungen früher anzusprechen, auch unangenehme Gespräche zu führen und Konflikte so zu bearbeiten, dass sie Entwicklung ermöglichen, statt Energie zu binden.
Gerade heute bekommt das eine zusätzliche Bedeutung.
Denn die Fusion war ein großer Veränderungsprozess – aber eben nicht der letzte. Für Florian Müller hängen Konflikt- und Veränderungsfähigkeit unmittelbar zusammen.
6. Wenn Kultur zum Produktivitätsfaktor wird
Vielleicht liegt hier die wirtschaftlich interessanteste Erkenntnis dieser Geschichte.
Fusionen bieten unzählige Möglichkeiten, sich mit sich selbst zu beschäftigen. Mit Zuständigkeiten, mit alten Zugehörigkeiten. Mit der Frage, wer früher was anders gemacht hat. Mit Unsicherheit und Abgrenzung.
All diese Dinge sind menschlich und brauchen ihren Raum, entscheidend ist jedoch, wie lange sie die Energie einer Organisation binden.
Bereits nach etwa einem bis anderthalb Jahren bekam die Bank von außen Rückmeldungen wie:
„Fusion ist doch bei Euch gar kein Thema mehr. Man merkt doch gar nichts mehr.“
Intern war zu diesem Zeitpunkt keineswegs alles abgeschlossen. Florian rechnet für eine Fusion realistisch mit zwei bis drei Jahren, bis Aufgaben und kulturelle Integration tatsächlich bewältigt sind. Seine Wahrnehmung: Die eigene Bank lag eher am unteren Ende dieser Zeitspanne.
Und genau hier wird aus Kulturarbeit mehr als ein „weiches Thema“.
Wenn Führungskräfte intensiver zusammenarbeiten, Spannungen früher klären und weniger Energie in „wir hier – die da drüben“ fließt, steht mehr Aufmerksamkeit für das zur Verfügung, was mit der Fusion eigentlich erreicht werden sollte: Die Leistungsfähigkeit der Bank für ihre Mitglieder und Kunden zu erhöhen.
Für uns ist das ein wichtiger Punkt.
Kulturarbeit ist nicht deshalb wirtschaftlich relevant, weil anschließend alle netter miteinander umgehen.
Sie wird wirtschaftlich relevant, wenn die produktive Auseinandersetzung mit sich selbst dazu beträgt, unproduktive Selbstbeschäftigung zu überwinden.
Heute geht die Bank deshalb den nächsten Schritt: Das gemeinsam entwickelte Führungsverständnis wird in Prozesse und Systeme integriert. Aus gemeinsamem Lernen soll verlässliche Führungspraxis werden.
Führungskultur wird damit nicht als Projekt neben der Organisation behandelt. Sie wird Teil der Organisation.
Und wie viel unnötige Energie verbraucht Deine Organisation gerade mit sich selbst?
Mit ungeklärten Erwartungen, Bereichsgrenzen, Konflikten, alten Zugehörigkeiten oder Veränderungen, die formal längst entschieden, kulturell aber noch nicht verarbeitet sind?
Gerade bei Fusionen und Transformationen lohnt sich diese Frage früh. Denn kulturelle Integration braucht Zeit – und die Energie, die dauerhaft nach innen gebunden bleibt, fehlt an anderer Stelle.
Wenn Ihr gerade vor einer ähnlichen Situation steht oder Du wissen möchtest, wie wir persönliche Entwicklung und Organisationsentwicklung miteinander verbinden: Lass uns sprechen.
Herzliche Grüße aus dem emotional intelligenten Hauptquartier in München,
Sabine
