Ein Verein mit rund 400 Mitgliedern aus dem Bereich Pädagogik hatte den Anspruch, sein Profil zu schärfen, attraktiver zu werden und die finanzielle Situation zu verbessern. Es galt, das Feuer für das Vereinsthema wieder zu entfachen und dessen Geist am Leben zu erhalten. Den Rahmen dafür bot die nächste Mitgliederversammlung: ein „Tacheles-Gipfel“.

Während dieser Großveranstaltung waren die emotionalen Momente entscheidend: die Eröffnungsworte des Vorstands, die von den Moderatoren zugespitzten Aussagen der Großgruppen, der „Pilgerweg“ aus Bildern und Texten, die explosive Stille bei der Aufstellung der Organisation, die hitzigen informellen Gespräche beim abendlichen Bier, die Ausbrüche in der Resonanzrunde am zweiten Tag.

In welche Richtung sollte es gehen? Welche Maßnahmen waren notwendig? Die Meinungen der Mitglieder und selbst innerhalb des Vorstands gingen so weit auseinander, dass sich hitzige Diskussionen entspannen; die Enttäuschungen der letzten Jahre wurden immer deutlicher. Für uns als Moderatoren galt es nun, die angespannte Stimmung im Raum auszuhalten und die unterschiedlichen Emotionen der Teilnehmer in eine gemeinsame Richtung zu lenken.

Die Veranstaltung bot einen geschützten Rahmen, um die lange „geschluckte“ Unzufriedenheit der Mitglieder wahrzunehmen und kontrolliert als Hebel zu nutzen. Ein Teilnehmer formulierte es anschließend so: „Es war mutig und sehr richtig von der Moderatorin, den Emotionsausbruch zuzulassen – oder fast zu fordern – und diesem dann standzuhalten. Sonst wäre die Veranstaltung genauso sinnlos zu Ende gegangen wie so viele andere zuvor.“

Der Tacheles-Gipfel brachte also neue Energie: Vorhaben, über die jahrelang immer wieder diskutiert worden war, wurden endlich entschieden und umgesetzt.

Der Vorstand einer mittelgroßen Sparkasse wünschte sich mehr Veränderungsenergie von seinen Führungskräften.

Er wusste aber, dass er nur Veränderung verlangen konnte, wenn er selbst bereit war, sich zu verändern. Als Macher hatte er mit Ehrgeiz, Durchsetzungswillen und Autorität viel erreicht und war erfolgreich in einer Wirtschaft, wie sie jahrzehntelang funktionierte. Sein sehr direkter Führungsstil barg jedoch einen Nachteil: Die Führungskräfte und Mitarbeiter fühlten sich zunehmend bevormundet und forderten mehr Verantwortung. Letztlich musste der Vorstand also mehr Freiräume zulassen und sich mit den eigenen Befürchtungen auseinandersetzen, nicht mehr gebraucht zu werden oder die Kontrolle zu verlieren. Doch wenn er Innovation erwartete, musste er auch in der Lage sein, andere Ideen zuzulassen, mehr Vertrauen in die Mannschaft haben und weniger Kontrolle ausüben.

In einer ersten Führungskräfte-Klausur ging es somit darum, Erwartungen klar und offen zu formulieren, diese zu reflektieren und im Austausch mit dem Vorstand Konsequenzen abzuleiten. Dieser Prozess war für alle Beteiligten harte Arbeit: Führungskräfte mussten Farbe bekennen, und der Vorstand sah sich plötzlich lange zurückgehaltenen Erwartungen gegenüber. Jetzt gab es kein Zurück mehr.

Die erste Führungskräfterunde nach der Klausur zeigte bereits deutlich mehr Beteiligung und reges Feedback – erste Schritte in die neue Richtung.

Eine große private Krankenversicherung wollte die Vertriebskompetenz der Kundenberater verbessern, und zwar auf lange Sicht. Eine Weiterbildung der Führungskräfte zum Vertriebscoach sollte dabei der stärkste Hebel sein. Die wichtigsten Gedanken daraus:

Um dem Kunden wirklich ein gutes Angebot machen zu können, muss der Berater die Wertvorstellungen des Kunden wahrnehmen. Positive Emotionen, wie sie fürs Verkaufen gebraucht werden, entstehen durch Übereinstimmung dieser Werte mit dem Produktnutzen. Erkennt der Berater also, dass der Kunde sich von dem Versicherungsprodukt Freiheit verspricht, wird er diesen Aspekt besonders betonen.
Zudem kann die Emotionalität des Verkäufers den entscheidenden Unterschied machen: Gegen Endes des Verkaufsgesprächs also nicht abwarten, nicht die Luft anhalten, ob der Verkauf gelingt – sondern Freude zeigen, offensichtlich begeistert sein von einem so erfolgreichen Verkaufsgespräch.

Aber auch negative Gefühle gehören dazu: Ärgert sich der Berater über einen Kunden, der ihn versetzt, ohne abzusagen, soll er das ruhig zeigen. Nur so wird er nicht als opportuner Verkäufer, sondern als Gegenüber auf Augenhöhe wahrgenommen.

Inzwischen haben sich die coachenden Führungskräfte im Unternehmen als Erfolgsmodell so gut etabliert, dass die Ausbildung fortgeführt wird und auch neue Führungskräfte zu Vertriebscoaches ausgebildet werden.

Eine Sparkasse führte einen neuen Verkaufsansatz in ihren Filialen ein: die ganzheitliche Beratung. Insgesamt 1.500 Berater wurden dazu sehr umfassend und mehrere Monate lang geschult.

Doch dem Vorstand missfielen die Verkaufsergebnisse. Das Konzept war offensichtlich noch nicht in den Herzen der Mitarbeiter und Führungskräfte angekommen, und sie zweifelten, ob es lange Bestand haben werde; selbst manche Vertriebscoaches waren nicht überzeugt. Es brauchte also mehr Startenergie und mehr Begeisterung!

Deshalb brachten wir alle Führungskräfte aus dem Vertrieb zu einem vertikalen Dialog zusammen. Hier konnte der Vorstand vermitteln, welchen Wert er tatsächlich auf den neuen Ansatz legte und warum dieser von großem Nutzen für das Unternehmen sei. Außerdem schufen wir einen geschützten Raum, in dem alle Schlüsselpersonen ihre Erwartungen und Ideen vorbringen konnten. So gelang es, auch Kritik und negative Emotionen zutage zu fördern. Schritt für Schritt wurden die Führungskräfte und Vertriebler zu Mitarbeitern statt zu Abarbeitern des neuen Themas. Sie beteiligten sich, spürten, dass ihre Ansichten ernst genommen werden, und begannen, sich mit ganzheitlicher Beratung im besten Sinne des Wortes auseinanderzusetzen.

Die Kommunikation im Vertrieb und damit auch die Verkaufszahlen verbesserten sich in der Folgezeit so überzeugend, dass die Krankenversicherung das Instrument des vertikalen Führungsdialogs nun auch in anderen Unternehmensbereichen einsetzt.